企業(yè)所面臨的市場環(huán)境變化多端，客戶的需求日益多樣化、個(gè)性化，如果企業(yè)的營銷模式一成不變，就可能難以適應(yīng)市場的需要，在競爭中被淘汰。很多企業(yè)的營銷體系正是在追逐市場變化和客戶需求的過程中，逐漸變形，甚至失去章法，完全在市場的牽引下被動(dòng)適應(yīng)，窮于應(yīng)付。
市場變化的無限性和企業(yè)能力的有限性之間，就形成了矛盾和張力，很多企業(yè)正是在這個(gè)矛盾中變得無所適從，走向兩個(gè)極端：一是過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身體系的自主性和完整性，導(dǎo)致和客戶需求之間的脫節(jié)，從而失去市場；一是過分強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶需求的適應(yīng)和匹配，導(dǎo)致管理的失控和成本的高漲，從而陷入混亂，比較明顯的例證就是企業(yè)規(guī)模比較小的時(shí)候還能夠控制，一旦稍具規(guī)模，各種管理問題隨之洶涌而出，最終限定了企業(yè)的成長空間。
如果把小企業(yè)看過游擊隊(duì)，大企業(yè)看作正規(guī)軍，企業(yè)成長的過程，實(shí)際上也同時(shí)是一個(gè)正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化的過程，同時(shí)也是一個(gè)舍棄的過程。游擊隊(duì)如果過分的中規(guī)中矩，就會(huì)失去靈活。而反過來，正規(guī)軍如果還過分強(qiáng)調(diào)靈活，同樣會(huì)失去協(xié)同、規(guī)模、紀(jì)律所產(chǎn)生的力量。大象有大象的舞臺(tái)和節(jié)拍，像螞蟻那樣追求靈活，既不可能，也不必要。
事實(shí)上我們?cè)谥袊袌錾峡吹降膰馄髽I(yè)都是具有了相當(dāng)規(guī)模的大象型跨國公司，而中國企業(yè)特別是民營企業(yè)大部分都是從無到有、從小到大發(fā)展起來，在通過建立在對(duì)本土市場的了解基礎(chǔ)上的靈活性確立了生存地位之后，如何進(jìn)一步做大做強(qiáng)，規(guī)模化、正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化就會(huì)成為企業(yè)日漸緊迫的任務(wù)。
比如當(dāng)企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，老總可以充分了解每一個(gè)員工，甚至可以根據(jù)每一個(gè)員工的特點(diǎn)提供單獨(dú)的激勵(lì)措施來充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性，可以親自拜訪每一個(gè)客戶來維持客戶關(guān)系，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模變得龐大之后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人即使精力再充沛，工作再高效，更加投入，都不可能讓自己洞察到企業(yè)的每一個(gè)末梢，當(dāng)企業(yè)所有者和決策者需要把一部分職能和權(quán)利讓渡出去的時(shí)候，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)化的流程、體系、工具，以經(jīng)濟(jì)學(xué)上的說法，隨著這種權(quán)利代理鏈條的加長，將逐漸衰減到失去作用。
對(duì)于生產(chǎn)和制造環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化相對(duì)來說容易理解和實(shí)施，但是對(duì)于營銷這種直接對(duì)應(yīng)市場變化和競爭對(duì)抗的環(huán)節(jié)，標(biāo)準(zhǔn)化則很容易導(dǎo)致僵化，比如對(duì)于不同客戶的折扣，如果嚴(yán)格按清晰的規(guī)定執(zhí)行，則可能不能適應(yīng)一部分客戶的需要，從個(gè)案來說就會(huì)帶來損失。但如果沒有嚴(yán)格的規(guī)定，由業(yè)務(wù)員自由裁量，則可能引起混亂或財(cái)務(wù)失控。
要做大就要正規(guī)化，要正規(guī)化就要標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化就會(huì)帶來僵化，要走出這個(gè)死亡怪圈，實(shí)際上要求企業(yè)在經(jīng)營理念上要有一個(gè)徹底的改變。
標(biāo)準(zhǔn)化是經(jīng)營模式上的變革
首先要從完全、被動(dòng)的適應(yīng)客戶逐漸變得以我為主，當(dāng)然以我為主并不意味著企業(yè)不考慮客戶的需求而自我發(fā)展，而是要以我自身的特長、能力、資源確定最適合我做的客戶。就是說要逐漸有比較明確的市場目的性，清楚知道我的客戶是誰，我能做什么，在這個(gè)基礎(chǔ)上做深做透，而不是說來的都是客，有奶便是娘。
第二，在以我為主的基礎(chǔ)上，必然意味著企業(yè)要善于放棄，在戰(zhàn)略指引下，那些不能做、不適合做、不擅長做的業(yè)務(wù)要敢于舍棄，也要能夠?qū)Σ贿m合自己的客戶說“不”，有人說“舍得”就是“先舍才有得”，只有放棄了不適合自己的，才能更好的做好適合自己的。
第三，把圈定的自己擅長的業(yè)務(wù)做深做透，同時(shí)也是做“簡單”。因?yàn)閺?fù)雜往往不是事情本身所具有的，而是因?yàn)椴涣私猓蛄私獾牟煌笍夭女a(chǎn)生的，所以對(duì)KISS（keep it simple and stupid）原則要辨證的看，就是說一個(gè)簡單的事情，你能夠通過簡單的方式做好，并不是因?yàn)槟氵x擇了簡單的方式，所以就能做好了，而是因?yàn)槟銖氐琢私庵螅涯切┎恍枰倪^程和步驟給拋棄了。所以這種簡單并不意味著容易，而是因?yàn)橥笍亍?BR>
第四，通過標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)內(nèi)部優(yōu)化和外部擴(kuò)張。標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)非常重要的特點(diǎn)，就是方便于傳播、復(fù)制、學(xué)習(xí)和優(yōu)化，所以標(biāo)準(zhǔn)化是規(guī)模化的前提，以孔子對(duì)《易經(jīng)》的解釋就是“易則易知，簡則易從；易知?jiǎng)t有親，易從則有功；有親則可久，有功則可大；可久則賢人之德，可大則賢人之業(yè)”，能夠做大的，一定是簡單的，一旦公司管理走向復(fù)雜了，說明公司的增長就要進(jìn)入增長的極限了。有人問海爾集團(tuán)CEO張瑞敏如果見到通用電器董事長韋爾奇最想請(qǐng)教什么問題，張瑞敏說最想請(qǐng)教的就是“如何把大公司做小”，實(shí)際上就是如何保持公司管理的簡單化。而標(biāo)準(zhǔn)化管理有兩方面的作用支持公司成長，一是可以降低復(fù)制的成本，并保持復(fù)制的不變形。二是降低對(duì)人員的使用要求，更容易的從外部獲得人力資源支持。這兩點(diǎn)如果不具備，則大規(guī)模的發(fā)展就會(huì)被抑制。
那么兩種發(fā)展模式之間的差別就是：在第一種模式下，企業(yè)是在一個(gè)小圈子里，眉毛胡子一把抓，什么都做，但是什么也沒有做到極致，所以反而把自己限制在了一個(gè)狹小的圈子和有限的規(guī)模內(nèi)。在第二種模式下，企業(yè)正是通過放棄、優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化，具有了跳出圈子跨領(lǐng)域擴(kuò)張的能力，反而具有更大的天地。
標(biāo)準(zhǔn)化支撐個(gè)性化
那么標(biāo)準(zhǔn)化是否就意味著企業(yè)靈活性的降低甚至僵化？或者說在標(biāo)準(zhǔn)化管理下，企業(yè)員工的創(chuàng)造性、主動(dòng)性、積極性會(huì)受到抑制？這實(shí)際上是如何標(biāo)準(zhǔn)化的問題。正確的標(biāo)準(zhǔn)化不但不會(huì)減低企業(yè)的活力以及對(duì)客戶個(gè)性化需求的滿足，恰恰相反，只有做好了標(biāo)準(zhǔn)化，才能更好的滿足個(gè)性化。
我們都知道戴爾電腦以直銷和個(gè)性化定制能力，取得了電腦銷售的霸主地位。就是說戴爾電腦比其他電腦廠商可以更好的滿足用戶的個(gè)性化需求，但在這個(gè)個(gè)性化需求滿足實(shí)際上是建立在戴爾零配件供應(yīng)的模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化以及訂單處理流程的標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，流程的標(biāo)準(zhǔn)化帶來的效率的提升使得先接單再生產(chǎn)成為可能，而有限的、標(biāo)準(zhǔn)化的部件模塊就實(shí)現(xiàn)豐富的組合，滿足大部分用戶的個(gè)性化需求。
用這個(gè)案例旨在說明，幾種有限的后臺(tái)業(yè)務(wù)上的標(biāo)準(zhǔn)化模塊之間的組合，就可以帶來市場適應(yīng)性上的非常豐富的變化。正如《孫子兵法》所言：色不過五，而五色之變，不可勝觀。所以企業(yè)要想使得標(biāo)準(zhǔn)化不走向僵化，首先就要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)性格，設(shè)計(jì)合理的標(biāo)準(zhǔn)化界面，把標(biāo)準(zhǔn)化的著眼點(diǎn)放在企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)的、長期的、核心的要素上，這些基礎(chǔ)上做的越扎實(shí)、越標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)市場發(fā)生變化時(shí)候的適應(yīng)速度就越快，匹配程度就越高，這就像練武中的“扎馬步”功夫，這并沒有太多的技巧性可言，但這個(gè)基礎(chǔ)做的越牢，在對(duì)敵時(shí)候的靈活性反而越強(qiáng)。
標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)重要功能是建立企業(yè)的一個(gè)學(xué)習(xí)和提高機(jī)制，因?yàn)橹R(shí)只有在標(biāo)準(zhǔn)化之后才能更好的傳播，所以標(biāo)準(zhǔn)化的過程，實(shí)際上是把員工的個(gè)人智慧轉(zhuǎn)化為企業(yè)的集體智慧并進(jìn)一步讓每一個(gè)員工得到提高，比如對(duì)于業(yè)務(wù)員中的銷售精英，如果只是對(duì)他的業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，那么他的銷售經(jīng)驗(yàn)就只是限于對(duì)他個(gè)人銷售業(yè)績的提升，但是如果能把這種經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的轉(zhuǎn)化，吸收入企業(yè)整體的銷售體系之中，則可以傳導(dǎo)到每一個(gè)銷售人員身上。而且從整體和長期來看，這種集體學(xué)習(xí)帶來的知識(shí)積累，才是企業(yè)的核心競爭力所在。
另外我們對(duì)國外企業(yè)的一些定量化、數(shù)字化的管理方式印象深刻，比如沃爾瑪不但強(qiáng)調(diào)員工要微笑，而且規(guī)定當(dāng)顧客距離多遠(yuǎn)的時(shí)候要開始關(guān)注顧客，而且笑的時(shí)候要露出八顆牙，麥當(dāng)勞對(duì)于薯?xiàng)l的油炸時(shí)間都有非常精確的規(guī)定。而實(shí)際上這種規(guī)定和要求也確實(shí)取得了非常好的效果。但是我們一些企業(yè)為什么推行這種精確的規(guī)定卻帶來了僵化或者給顧客感覺到不真實(shí)呢？一個(gè)很大的區(qū)別在于，這些跨國公司制定這種數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定，是建立在大量的分析、調(diào)研、實(shí)驗(yàn)的科學(xué)基礎(chǔ)上，并有系統(tǒng)的支撐性流程工作來讓它變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。相反，如果指標(biāo)和流程的制定上就是隨意的、缺少根據(jù)的，而在執(zhí)行上又沒有想配套的措施而導(dǎo)致變形，看起來是差不多，最后的效果則差距很大。
也就是說，要避免標(biāo)準(zhǔn)化過程走向僵化，企業(yè)就要選擇合適的標(biāo)準(zhǔn)化界面和標(biāo)準(zhǔn)化模塊組合，形成企業(yè)內(nèi)部的集體學(xué)習(xí)能力推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)體系的優(yōu)化發(fā)展，把標(biāo)準(zhǔn)化建立在科學(xué)的分析和有效的執(zhí)行上。
所以，企業(yè)不能為了標(biāo)準(zhǔn)化而標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)際上是企業(yè)經(jīng)營模式的一種革命性的轉(zhuǎn)變，而且從變革管理的角度，當(dāng)企業(yè)試圖從游擊隊(duì)向正規(guī)矩轉(zhuǎn)化的時(shí)候，和企業(yè)內(nèi)部原有的經(jīng)營文化會(huì)遭遇比較強(qiáng)烈的沖突，員工會(huì)變得不適應(yīng)，甚至短時(shí)間內(nèi)會(huì)帶來業(yè)績下降。但是不能通過標(biāo)準(zhǔn)化和正規(guī)化的洗禮，企業(yè)就永遠(yuǎn)只能在小企業(yè)的模子里徘徊。
市場變化的無限性和企業(yè)能力的有限性之間，就形成了矛盾和張力，很多企業(yè)正是在這個(gè)矛盾中變得無所適從，走向兩個(gè)極端：一是過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身體系的自主性和完整性，導(dǎo)致和客戶需求之間的脫節(jié)，從而失去市場；一是過分強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶需求的適應(yīng)和匹配，導(dǎo)致管理的失控和成本的高漲，從而陷入混亂，比較明顯的例證就是企業(yè)規(guī)模比較小的時(shí)候還能夠控制，一旦稍具規(guī)模，各種管理問題隨之洶涌而出，最終限定了企業(yè)的成長空間。
如果把小企業(yè)看過游擊隊(duì)，大企業(yè)看作正規(guī)軍，企業(yè)成長的過程，實(shí)際上也同時(shí)是一個(gè)正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化的過程，同時(shí)也是一個(gè)舍棄的過程。游擊隊(duì)如果過分的中規(guī)中矩，就會(huì)失去靈活。而反過來，正規(guī)軍如果還過分強(qiáng)調(diào)靈活，同樣會(huì)失去協(xié)同、規(guī)模、紀(jì)律所產(chǎn)生的力量。大象有大象的舞臺(tái)和節(jié)拍，像螞蟻那樣追求靈活，既不可能，也不必要。
事實(shí)上我們?cè)谥袊袌錾峡吹降膰馄髽I(yè)都是具有了相當(dāng)規(guī)模的大象型跨國公司，而中國企業(yè)特別是民營企業(yè)大部分都是從無到有、從小到大發(fā)展起來，在通過建立在對(duì)本土市場的了解基礎(chǔ)上的靈活性確立了生存地位之后，如何進(jìn)一步做大做強(qiáng)，規(guī)模化、正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化就會(huì)成為企業(yè)日漸緊迫的任務(wù)。
比如當(dāng)企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，老總可以充分了解每一個(gè)員工，甚至可以根據(jù)每一個(gè)員工的特點(diǎn)提供單獨(dú)的激勵(lì)措施來充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性，可以親自拜訪每一個(gè)客戶來維持客戶關(guān)系，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模變得龐大之后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人即使精力再充沛，工作再高效，更加投入，都不可能讓自己洞察到企業(yè)的每一個(gè)末梢，當(dāng)企業(yè)所有者和決策者需要把一部分職能和權(quán)利讓渡出去的時(shí)候，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)化的流程、體系、工具，以經(jīng)濟(jì)學(xué)上的說法，隨著這種權(quán)利代理鏈條的加長，將逐漸衰減到失去作用。
對(duì)于生產(chǎn)和制造環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化相對(duì)來說容易理解和實(shí)施，但是對(duì)于營銷這種直接對(duì)應(yīng)市場變化和競爭對(duì)抗的環(huán)節(jié)，標(biāo)準(zhǔn)化則很容易導(dǎo)致僵化，比如對(duì)于不同客戶的折扣，如果嚴(yán)格按清晰的規(guī)定執(zhí)行，則可能不能適應(yīng)一部分客戶的需要，從個(gè)案來說就會(huì)帶來損失。但如果沒有嚴(yán)格的規(guī)定，由業(yè)務(wù)員自由裁量，則可能引起混亂或財(cái)務(wù)失控。
要做大就要正規(guī)化，要正規(guī)化就要標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化就會(huì)帶來僵化，要走出這個(gè)死亡怪圈，實(shí)際上要求企業(yè)在經(jīng)營理念上要有一個(gè)徹底的改變。
標(biāo)準(zhǔn)化是經(jīng)營模式上的變革
首先要從完全、被動(dòng)的適應(yīng)客戶逐漸變得以我為主，當(dāng)然以我為主并不意味著企業(yè)不考慮客戶的需求而自我發(fā)展，而是要以我自身的特長、能力、資源確定最適合我做的客戶。就是說要逐漸有比較明確的市場目的性，清楚知道我的客戶是誰，我能做什么，在這個(gè)基礎(chǔ)上做深做透，而不是說來的都是客，有奶便是娘。
第二，在以我為主的基礎(chǔ)上，必然意味著企業(yè)要善于放棄，在戰(zhàn)略指引下，那些不能做、不適合做、不擅長做的業(yè)務(wù)要敢于舍棄，也要能夠?qū)Σ贿m合自己的客戶說“不”，有人說“舍得”就是“先舍才有得”，只有放棄了不適合自己的，才能更好的做好適合自己的。
第三，把圈定的自己擅長的業(yè)務(wù)做深做透，同時(shí)也是做“簡單”。因?yàn)閺?fù)雜往往不是事情本身所具有的，而是因?yàn)椴涣私猓蛄私獾牟煌笍夭女a(chǎn)生的，所以對(duì)KISS（keep it simple and stupid）原則要辨證的看，就是說一個(gè)簡單的事情，你能夠通過簡單的方式做好，并不是因?yàn)槟氵x擇了簡單的方式，所以就能做好了，而是因?yàn)槟銖氐琢私庵螅涯切┎恍枰倪^程和步驟給拋棄了。所以這種簡單并不意味著容易，而是因?yàn)橥笍亍?BR>
第四，通過標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)內(nèi)部優(yōu)化和外部擴(kuò)張。標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)非常重要的特點(diǎn)，就是方便于傳播、復(fù)制、學(xué)習(xí)和優(yōu)化，所以標(biāo)準(zhǔn)化是規(guī)模化的前提，以孔子對(duì)《易經(jīng)》的解釋就是“易則易知，簡則易從；易知?jiǎng)t有親，易從則有功；有親則可久，有功則可大；可久則賢人之德，可大則賢人之業(yè)”，能夠做大的，一定是簡單的，一旦公司管理走向復(fù)雜了，說明公司的增長就要進(jìn)入增長的極限了。有人問海爾集團(tuán)CEO張瑞敏如果見到通用電器董事長韋爾奇最想請(qǐng)教什么問題，張瑞敏說最想請(qǐng)教的就是“如何把大公司做小”，實(shí)際上就是如何保持公司管理的簡單化。而標(biāo)準(zhǔn)化管理有兩方面的作用支持公司成長，一是可以降低復(fù)制的成本，并保持復(fù)制的不變形。二是降低對(duì)人員的使用要求，更容易的從外部獲得人力資源支持。這兩點(diǎn)如果不具備，則大規(guī)模的發(fā)展就會(huì)被抑制。
那么兩種發(fā)展模式之間的差別就是：在第一種模式下，企業(yè)是在一個(gè)小圈子里，眉毛胡子一把抓，什么都做，但是什么也沒有做到極致，所以反而把自己限制在了一個(gè)狹小的圈子和有限的規(guī)模內(nèi)。在第二種模式下，企業(yè)正是通過放棄、優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化，具有了跳出圈子跨領(lǐng)域擴(kuò)張的能力，反而具有更大的天地。
標(biāo)準(zhǔn)化支撐個(gè)性化
那么標(biāo)準(zhǔn)化是否就意味著企業(yè)靈活性的降低甚至僵化？或者說在標(biāo)準(zhǔn)化管理下，企業(yè)員工的創(chuàng)造性、主動(dòng)性、積極性會(huì)受到抑制？這實(shí)際上是如何標(biāo)準(zhǔn)化的問題。正確的標(biāo)準(zhǔn)化不但不會(huì)減低企業(yè)的活力以及對(duì)客戶個(gè)性化需求的滿足，恰恰相反，只有做好了標(biāo)準(zhǔn)化，才能更好的滿足個(gè)性化。
我們都知道戴爾電腦以直銷和個(gè)性化定制能力，取得了電腦銷售的霸主地位。就是說戴爾電腦比其他電腦廠商可以更好的滿足用戶的個(gè)性化需求，但在這個(gè)個(gè)性化需求滿足實(shí)際上是建立在戴爾零配件供應(yīng)的模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化以及訂單處理流程的標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，流程的標(biāo)準(zhǔn)化帶來的效率的提升使得先接單再生產(chǎn)成為可能，而有限的、標(biāo)準(zhǔn)化的部件模塊就實(shí)現(xiàn)豐富的組合，滿足大部分用戶的個(gè)性化需求。
用這個(gè)案例旨在說明，幾種有限的后臺(tái)業(yè)務(wù)上的標(biāo)準(zhǔn)化模塊之間的組合，就可以帶來市場適應(yīng)性上的非常豐富的變化。正如《孫子兵法》所言：色不過五，而五色之變，不可勝觀。所以企業(yè)要想使得標(biāo)準(zhǔn)化不走向僵化，首先就要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)性格，設(shè)計(jì)合理的標(biāo)準(zhǔn)化界面，把標(biāo)準(zhǔn)化的著眼點(diǎn)放在企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)的、長期的、核心的要素上，這些基礎(chǔ)上做的越扎實(shí)、越標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)市場發(fā)生變化時(shí)候的適應(yīng)速度就越快，匹配程度就越高，這就像練武中的“扎馬步”功夫，這并沒有太多的技巧性可言，但這個(gè)基礎(chǔ)做的越牢，在對(duì)敵時(shí)候的靈活性反而越強(qiáng)。
標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)重要功能是建立企業(yè)的一個(gè)學(xué)習(xí)和提高機(jī)制，因?yàn)橹R(shí)只有在標(biāo)準(zhǔn)化之后才能更好的傳播，所以標(biāo)準(zhǔn)化的過程，實(shí)際上是把員工的個(gè)人智慧轉(zhuǎn)化為企業(yè)的集體智慧并進(jìn)一步讓每一個(gè)員工得到提高，比如對(duì)于業(yè)務(wù)員中的銷售精英，如果只是對(duì)他的業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，那么他的銷售經(jīng)驗(yàn)就只是限于對(duì)他個(gè)人銷售業(yè)績的提升，但是如果能把這種經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的轉(zhuǎn)化，吸收入企業(yè)整體的銷售體系之中，則可以傳導(dǎo)到每一個(gè)銷售人員身上。而且從整體和長期來看，這種集體學(xué)習(xí)帶來的知識(shí)積累，才是企業(yè)的核心競爭力所在。
另外我們對(duì)國外企業(yè)的一些定量化、數(shù)字化的管理方式印象深刻，比如沃爾瑪不但強(qiáng)調(diào)員工要微笑，而且規(guī)定當(dāng)顧客距離多遠(yuǎn)的時(shí)候要開始關(guān)注顧客，而且笑的時(shí)候要露出八顆牙，麥當(dāng)勞對(duì)于薯?xiàng)l的油炸時(shí)間都有非常精確的規(guī)定。而實(shí)際上這種規(guī)定和要求也確實(shí)取得了非常好的效果。但是我們一些企業(yè)為什么推行這種精確的規(guī)定卻帶來了僵化或者給顧客感覺到不真實(shí)呢？一個(gè)很大的區(qū)別在于，這些跨國公司制定這種數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定，是建立在大量的分析、調(diào)研、實(shí)驗(yàn)的科學(xué)基礎(chǔ)上，并有系統(tǒng)的支撐性流程工作來讓它變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。相反，如果指標(biāo)和流程的制定上就是隨意的、缺少根據(jù)的，而在執(zhí)行上又沒有想配套的措施而導(dǎo)致變形，看起來是差不多，最后的效果則差距很大。
也就是說，要避免標(biāo)準(zhǔn)化過程走向僵化，企業(yè)就要選擇合適的標(biāo)準(zhǔn)化界面和標(biāo)準(zhǔn)化模塊組合，形成企業(yè)內(nèi)部的集體學(xué)習(xí)能力推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)體系的優(yōu)化發(fā)展，把標(biāo)準(zhǔn)化建立在科學(xué)的分析和有效的執(zhí)行上。
所以，企業(yè)不能為了標(biāo)準(zhǔn)化而標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)際上是企業(yè)經(jīng)營模式的一種革命性的轉(zhuǎn)變，而且從變革管理的角度，當(dāng)企業(yè)試圖從游擊隊(duì)向正規(guī)矩轉(zhuǎn)化的時(shí)候，和企業(yè)內(nèi)部原有的經(jīng)營文化會(huì)遭遇比較強(qiáng)烈的沖突，員工會(huì)變得不適應(yīng)，甚至短時(shí)間內(nèi)會(huì)帶來業(yè)績下降。但是不能通過標(biāo)準(zhǔn)化和正規(guī)化的洗禮，企業(yè)就永遠(yuǎn)只能在小企業(yè)的模子里徘徊。
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本文來源： 走出標(biāo)準(zhǔn)化營銷的怪圈
