不走尋常路的美特斯邦威如今已“泯然眾人”。曾經創(chuàng)造過本土休閑服飾輝煌的美特斯邦威遭遇了上市七年以來的首次虧損，集團預計2015年全年將虧損3億-4.5億元。在獨立服裝師馬崗看來，作為本土休閑服飾的標桿， 美邦 不缺勇氣與行動，但總不盡如人意，表象之下是轉型焦慮癥帶來的結果。所謂創(chuàng)新，其實是“過度試錯”。
從凈利12億到虧損
美邦 近來十分活躍，冠名人氣綜藝節(jié)目“奇葩說”，推出“有范”App，集團還計劃募資42億元發(fā)力互聯(lián)網。然而，一系列的大動作沒有為 美邦 帶來實在的銷量增長。
在剛過去的“雙11”， 美邦 的表現(xiàn)不盡如人意。天貓女裝品牌“雙11”交易指數(shù)排行榜 美邦 未進前十，男裝品牌交易指數(shù)排行榜 美邦 勉強擠入前十，位列第10名， 美邦 的老對手森馬服飾排在第5名。
銷售的不振也反映在財報中。根據(jù) 美邦 公布的2015財年前三季度財報，前三季度公司實現(xiàn)營收43.28億元，與上年同期相比下降7.8%；歸屬于上市公司普通股股東的凈利潤虧損1.77億元，比上年同期暴跌178.12%。公司認為原因在于2015年加盟渠道經營調整仍滯后于直營渠道，加盟批發(fā)收入有一定幅度下滑。 實際上，在2011年實現(xiàn)12.06億元的凈利潤后， 美邦 的業(yè)績就開始逐年下滑。
開發(fā)新品牌、開設直營店、加碼電商……持續(xù)的轉型卻并未帶來業(yè)績的好轉。一位接近 美邦 的業(yè)內人士向北京商報記者表示， 美邦 犯了創(chuàng)新過度的毛病，即轉型焦慮癥。
焦慮中的轉型嘗試
美邦 服飾創(chuàng)立于1995年，靠著自主設計、生產外包的輕資產模式，逐漸發(fā)展成為本土休閑服飾的領軍品牌。集團創(chuàng)始人周成建在2009年、2010年兩次榮膺中國內地服裝業(yè)首富。在2011年，周成建喊出了上半年凈利潤增長600%的目標。彼時，互聯(lián)網大幕已然拉開，一邊是ZARA、優(yōu)衣庫等國際快時尚品牌開始發(fā)力中國市場，一邊是淘品牌隨網購發(fā)展而勃興。然而，雄心勃勃的 美邦 卻漸漸迷失了方向。
北京商報記者了解到，2009年底 美邦 服飾庫存僅9億元，2010年底陡增至25億元，到了2011年更是攀升至30億元。在高額的庫存壓力下，銷量并沒有想象中的增長。于是 美邦 開始學習快時尚品牌，在2008年推出針對都市消費人群的高端品牌ME&CITY，并大量鋪設直營店，模仿ZARA的大店模式。
馬崗表示， 美邦 作為本土品牌更了解中國市場，但在供應鏈、管理模式、款式設計等方面和國際品牌差距明顯，根本快不起來，大量開設的直營店反而帶來了更高額的成本投入。2013年以后， 美邦 又試水概念體驗店，收效不佳。多次匆匆轉型均不理想。
服裝專家、上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄向北京商報記者表示， 美邦 的多次轉型嘗試透露出一種焦慮，“之前的邦購網，現(xiàn)在的O2O、童裝，其實 美邦 的思維是超前的，值得肯定的。但它有點搞不清楚自己想做什么，你是要做服飾品牌，還是做平臺品牌，還是別的什么”？
“試錯”多品牌策略
上述業(yè)內人士表示，外界都以為庫存問題是 美邦 的病根，其實 美邦 多品牌策略才是陷入如今困局的根本原因。“ 美邦 繁多的產品線，看似一直在創(chuàng)新，其實是在重復，搞內部消耗。”
馬崗表示， 美邦 陷入了品牌搖擺中。“這是很嚴重的自我消耗，精力、資金、設計研發(fā)能力有限，這么多的產品線浪費了很多資源。反觀森馬，一直深耕童裝市場，童裝品牌在集團內營收已接近一半。”對于 美邦 的多品牌發(fā)展策略，程偉雄亦表示策略存在失誤。同時，他認為， 美邦 犯了“大企業(yè)病”。“在一二線城市與快時尚品牌相比缺乏競爭力，又不甘心，非要當貴族，在三四線城市又缺乏性價比，消費群體逐漸流失。”
“ 美邦 進入了‘更年期’，必須痛定思痛，迎合主力消費者發(fā)展核心品牌。”馬崗如是說。
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