最近， 永輝超市 總裁李建波每次被人問起都要跟人解釋：半邊天不是永輝的生鮮網站，它只是一個自有農產品品牌。由于半邊天項目后來夭折，外界普遍將“半邊天”定義為永輝初期夭折的電商項目?，F在看來這確實是誤讀。
“半邊天是我們自己農產品的一個品牌。有一段時間我們去針對自己的高管，包括福州的一些高端消費者提供配菜服務，比如說一個月一千塊錢，一周送一次。”李建波說，相當于永輝在農業(yè)基地里有一塊兒地，自己種些蔬菜，是農場配送的模式。
那些樂此不疲追問此事的人，表面上是關注“半邊天”，骨子里是關注 永輝超市 的轉型之路。過去，永輝靠生鮮食品這“一招鮮”迅速崛起，躋身中國商超第一陣營，并成為新銳力量的代表。但是，當更為新銳的互聯網力量襲來時，傳統零售商紛紛走上了痛苦的轉型之路。而出路呢？談互聯網思維，做電商往往被認為是不二選擇。事實上，從沃爾瑪家樂福到大潤發(fā)華潤，也無不把發(fā)展自有電商當做突圍的希望所在。為此，沃爾瑪最近全資控股了1號店，擺出了要親自上陣的架勢。
但是，這卻不是永輝選擇的突圍方向，簡言之，互聯網在永輝這里，頂多是個工具，而非戰(zhàn)略突破口。
不是說永輝不做電商，今年永輝也啟動了跨境電商和永輝微店，不久前李建波還去了永輝上海貿易總公司，在看到備案的從日本寄來的第一批樣品時，李建波稱自己非常喜歡一種進口的玻璃瓶裝果汁。
但更多的時間，李建波和其他永輝人一樣，經常自己問自己，過去，永輝一直是一個超市。未來，永輝還僅僅是個超市嗎?如果不是，那它是個什么？
提到永輝，人們的第一反應仍然是其強大的生鮮優(yōu)勢：直采直營的生鮮賣場保證了生鮮價格的足夠低廉，即使是在資金充足，供應鏈成熟的外資零售企業(yè)入華之際，它也能在全國零售市場上擁有自己的不可小覷的一席之地。
但是，如果永輝將自身定義局限在超市，哪怕生鮮做的再出色，顯然不足以應對未來多渠道背景下的零售市場。一個明顯的趨勢是，更多的對手來自更廣闊的世界。即使在永輝的優(yōu)勢領域，一些新生態(tài)的電商也在介入生鮮領域，他們的反應鏈條更簡潔，營銷更為俏皮，離消費者更近。
對于永輝究竟是什么這個終極問題，李建波的回答是，農產品流通（品牌商與服務商）。“在過去永輝所有的業(yè)務都是超市。我們也在計劃我們的未來，我們的追求是希望能夠作為一個讓消費者喜歡的品牌，超市是其中的一個環(huán)節(jié)。與此同時，能夠圍繞消費者服務，包括一些相對應的商品流通，供應鏈的組織，包括（提供）配套的一些金融服務，這是我們正在構思的領域。”
從2014年開始，外界看到的卻更多是永輝的資本運作，從增資中百到與香港牛奶國際集團達成合作，再到2015年的入股上海聯華超市成為其第二大股東。這些令人眼花繚亂的資本運作，也在一定程度上掩蓋了永輝背后的野心與圖謀。事實上，這些都是永輝轉型計劃中的重要拼圖。近日，本刊先后到訪福建永輝總部與上海永輝，試圖完整描繪這一零售業(yè)黑馬與眾不同的轉型路徑。無論成敗，在人人言必稱互聯網的年代里，永輝“另類”的轉型，或許能給后來者帶來更多的啟發(fā)。
生鮮秘籍
“我們家附近的 永輝超市 ，經常能看到幾個穿著廚師服裝戴著白帽子的人來買菜。”在福州、北京和重慶三地，在出租車上跟師傅說起永輝，每個人的第一印象就是熱鬧的早市和便宜的生鮮。
這是來自一線最樸素的印象。時至今日，永輝這匹零售業(yè)的黑馬對一些人仍有神秘色彩，它是怎么冒出來的？生鮮這個零售業(yè)老大難問題為什么反而成為永輝的殺手锏?回顧永輝的發(fā)家邏輯，也有助于理解永輝的轉型思路。
永輝福州總部位于金山桔園的一大片小區(qū)里邊，旁邊就是一家Bravo永輝綠標店，按照永輝的定義，Bravo業(yè)態(tài)定位服務于中產階級。這家最靠近總部的店帶有一定試驗性質，生鮮區(qū)除了人工稱重，還有自動稱重臺可供選擇，收銀臺旁邊有一排自動收銀機，同時開辟了一塊針對企業(yè)客戶的大宗商行。某種程度上，這家永輝綠標店是整個永輝的風向標。
這家前身為“福州屏西生鮮超市”的零售企業(yè)，成立于2001年，來自福建青口的張軒松和張軒寧弟兄兩個成立了這家店，并主打生鮮，包括蔬菜、水果、肉禽、活鮮、冰鮮和干貨六類。成立之初，生鮮區(qū)占了超市一半的面積。
彼時家樂福沃爾瑪等國際零售巨頭都已經進入中國沿海城市市場，對進攻內陸市場都摩拳擦掌。各區(qū)域也有一些區(qū)域性強勢品牌，如北京物美、武漢武商，以及遍布江浙滬的農工商。發(fā)家于福州的永輝借助了國家大力推動農改超的東風，國家的政策支持讓永輝在民間有個綽號：龍內褲企業(yè)。
在福建，新華都做零售比永輝早，但今天新華都發(fā)展遠不如永輝。零售中最難做的無疑是生鮮，賣場做得好不好從生鮮能窺探一二。雖然利潤不高，但生鮮能帶來人氣，盤活賣場。永輝在創(chuàng)業(yè)之初即抓住生鮮做文章。專注生鮮市場，避免了和實力雄厚的洋巨頭正面交鋒。在市場被電商吞噬一半江山的當下，永輝受到的沖擊也大大降低。
在福建逐漸壯大的永輝，第二個進軍的是西南城市——重慶。隨著中國城鎮(zhèn)化發(fā)展，內陸城市居民消費能力提高不少。永輝在重慶建立了不錯的口碑，2014年永輝的分地區(qū)收入占比中，華西占了最大頭：36%。
值得注意的是，在重慶擴張成功之后，永輝并沒有選擇臨近的，同時市場消費潛力巨大的四川繼續(xù)擴張，而是直接跳到了北京。在2014年分地區(qū)營收占比中，北京地區(qū)的營業(yè)收入僅次于華西和福建，達到14%，而三大區(qū)域的營收占總收入的81%。攻下重慶、福建大本營和華北三塊陣地后，近兩年永輝的擴張重心才轉移到四川和上海。
在全國指東打西一番，永輝完成了由區(qū)域連鎖向全國連鎖的進化。毫無疑問，永輝的核心競爭力始終是生鮮，這也是與其它大超市的顯著不同。
在店面布局上，永輝也會主打生鮮產品。在有些超市，生鮮往往會占據一整層。2014年永輝的各項收入占比中，生鮮和食品分別為46%和47%。生鮮及加工實現收入163億元，同比上升21.1%，毛利率為12.8%。在生鮮毛利率上，永輝高于其它競爭對手。另一家上市公司人人樂的生鮮銷售占主營業(yè)務的比重為18.52%，毛利率僅為7.39%。
永輝的生鮮價格優(yōu)勢源于其直營直采制度，即跳過中間商和批發(fā)商，直接和農戶打交道，買斷商品，自己經營。而業(yè)內的主流模式，尤其在生鮮領域，超市向批發(fā)商采購，采購方式不是買斷而是聯營，即超市按照營業(yè)額收取一定的扣點，而如果有什么損耗，比如蘋果壞了或魚死了，損失由供應商承擔。同時，永輝也堅持本地化采購：采手負責向周邊的農民采購鮮活農產品。“所有的商品都是我們自己在管理，有很多的商品我們直接去源頭采購，中間的成本就壓縮了。另外一個方面還有很強的一點就是我們對于損耗的管理，我們整體生鮮的損耗是遠遠低于其它的渠道。”李建波說。
作為一家起步階段的民營零售企業(yè)，沒法跟食品供應商談條件，只能通過生鮮作為差異化切口，把口碑做起來，同時采取核心擴張：在一個區(qū)域里密集開店，把口碑和規(guī)模都做起來。生鮮做起來之后最大的好處是聚客效應，同一時間段，永輝的客流比其它超市多;生鮮帶來客源，盈利模式也日漸清晰，可以通過其它食品用品和服裝來獲取毛利。“通過精細化管理，我們是把生鮮作為一個差異化。當你想到生鮮的時候，你肯定是想到永輝，也不會想到家樂福和沃爾瑪。它是作為競爭的差異化。”李建波說，這也必然要求永輝在生鮮的采購和運營技術層面更加精細化。
在運營層面，生鮮損耗的控制跟很多因素有關。比如訂貨量，訂貨量是運營的一個體系，絕不是單一方面的東西。明天某類商品該定多少，不僅僅倚賴于前幾天的銷售業(yè)績，同時參考去年這一天的天氣和銷量。商品賣得快了后面怎么去補貨;如果賣得慢了，如何處理庫存。“會賣的和不會賣的兩者差異很大，不要一次性的把所有的東西全放在臺面上，小批量，勤上貨。該去緊急變價的要盡快去變價，不要等壞了再去賣。所有的這些都是控制損耗的技術手段。”李建波說。
由于生鮮優(yōu)勢明顯，在傳統零售商紛紛減慢開店速度的當下，李建波表示，永輝今年仍會保持一年40至50家的速度開店。只不過，新開門店并不是過去的簡單重復。永輝也知道，現在的競爭環(huán)境不比創(chuàng)業(yè)之初，過去的“一招鮮”不可能再吃遍天下。
現在永輝的核心思路，是給門店“減負”。通過后臺發(fā)力，將財務系統、信息系統、物流系統和品類管理系統變成可復制的東西，把復雜的事情交給后臺，前臺變得越簡單越好，讓門店運營盡量簡單。
“最近我在思考店形的調整，過去永輝很多店都是大店，但有個問題是現在店里面有很多品類已經不是主流的消費品種了，銷售額很低。”沒有效率的商品在門店不僅吞噬人力成本和運營費用，還得付租金和庫存周轉，這個是一個行業(yè)問題。李建波對《中國企業(yè)家》表示。圍繞品類的調整，今后永輝的門店面積會有一些調整，在門店的商品就必須是有流量的。
與之相應的，是門店形態(tài)的變化。業(yè)內人士預計，永輝未來將加大餐飲等體驗式消費比例。原來實體超市超過1萬平米，大的地方都是陳列日用品，未來將縮小無效商品的陳列和銷售，讓出來的面積給餐飲企業(yè)，增加體驗式消費元素。“試點的兩家門店改成加工食品之后效果很好，原來依附永輝客流的，反向可以帶動客流。”業(yè)內人士表示。同時，為了與牛奶國際、電商等新業(yè)務伙伴或模式對接，預計未來會加大永輝綠標店（中高檔商品為主，定位中產階級日常消費的Bravo店），實現兩種門店的商品和客群錯位，滿足不同客層的消費需求。
“但不管怎樣調整，生鮮是我們的核心競爭差異化的焦點，未來也仍然是。當然在未來生鮮也面臨著不斷的升級換代。”李建波說。不同于日本等發(fā)達國家，農產品的標準化程度在國內很低。無論是蔬菜、水果，整個賣場的銷售都以散貨為主。永輝的考慮是，在中國農產品小散亂的格局下，培養(yǎng)中國的農產品品牌。未來，永輝希望圍繞農產品標準化的加工，在清洗和分包裝兩個環(huán)節(jié)，使售賣方式更加簡單;在互聯網時代，兼之農產品本身的故事性，農業(yè)的品牌化已然是必經之路。永輝正在與一些比較大的合作社一起進行農產品的開發(fā)，打造地標性商品做品牌農業(yè)。”要么是做農產品的物業(yè)方，或者是跟已有基地的農產品公司，做雙品牌的經營運作。”李建波表示。
現在，隨著主力消費者群體和購買習性的變化，在生鮮方面永輝正在思考怎么樣調整產品結構：進口的比例要不要大一點，包裝的生鮮要不要多一點，加工的生鮮會不會多一些。對于生鮮的標準化、分解、清洗、包裝、檢測，這一塊是未來永輝在生鮮升級換代投資的重點。
擅用資本武器
在永輝內部，2014-2016這三年被視為轉型的關鍵之年。同時，這三年也是整個中國零售業(yè)的改朝換代之年。華潤拿下TESCO，家樂福開起了便利店，沃爾瑪全吞1號店，各路諸強都在重新劃分勢力范圍。但有一條主線幾乎是共識，就是要線上線下并進，說O2O也好，說互聯網思維也好，總之要向互聯網靠攏。為了做互聯網，大潤發(fā)董事長黃明端甚至親自去掛帥飛牛網。
也許只有永輝算是個例外，門店、供應鏈、農產品流通，至少在現在的永輝，這些是比互聯網更為高頻的詞匯。
但是從外部視角，看到更多的是資本市場上頻頻出手的永輝。結盟牛奶集團，四度增持中百，但這還不是終點。
2015年4月， 永輝超市 宣布，公司以3.92港元/股受讓聯華超市不超過21.17%的股份（即2.37億股）， 永輝超市 此番投資耗資約7.44億元人民幣，成為國企主導的聯華超市第二大股東，業(yè)內普遍認為，永輝此舉意在加強華東布局。但這種推測是只知其一，不知其二。
永輝在其發(fā)展過程中，一直善于利用資本的力量。上市之前，曾接受過兩輪融資，兩輪都是匯睿資本投的，那時匯睿資本還叫“匯豐直投”。跟永輝對接的是匯睿資本大中華區(qū)主管沈敬武。2008年美國金融海嘯爆發(fā)，國內銀根縮緊，永輝創(chuàng)始人張軒松和總經理張軒寧跟匯睿資本簽訂了第二輪投資協議。時任匯豐直投(亞洲)總經理的沈敬武曾經對媒體表示，“我們跟永輝是2006年就開始談的，那時對外資進零售業(yè)限制很多，因此審批才耽擱下來。我們談著談著，眼看著匯率從8塊多掉到了7塊2。張董是個很講道義的人，覺得審批帶來的損失，不應由我們來承擔，所以仍然按2006年的估值。”那時 永輝超市 才進重慶不久，還沒做出太多成績。
做強一般都有兩種方式：專注修煉自我的封閉者，或者通過結盟擴大版圖的開放者，永輝屬于后者。從在重慶、北京擴張開始，其戰(zhàn)略布局就明顯重于短期盈利。它順利進入福建、重慶、北京市場后，在貝恩咨詢的戰(zhàn)略咨詢輔助下，拿下中百，自長江上下游夾擊武漢，結盟劉永好為廝殺蜀地奠定基礎，之后取兩湘、東北。
2013年永輝通過與上海上蔬有限責任公司合作，已經曲線進入上海市場。上海蔬菜集團公司的大股東為直屬于上海國資委的上海國盛集團。所以說，認為永輝在上海缺少盟友而入股聯華，看法有些片面。
永輝的一系列資本運作，很容易讓人聯想起當年靠收購迅速做大規(guī)模的國家隊華潤萬家。華潤零售集團能有今天的體量和其不間斷的收購有很大關系。難道永輝有著同樣的野心?
分析人士指出，并購與合作當然帶來規(guī)模，但是值得注意的是，永輝畢竟不是華潤萬家那般財大氣粗，所以即使進行資本運作，也往往是并不絕對控股，追求20%上下的參股。這更多的是追求合作，而不是企圖吞下對手。
這樣甘為中小股東身份的合作有何意義呢?分析人士指出，永輝的立足點是生鮮，生鮮本質上并非高毛利商品，那么只有在采購上形成壓倒性優(yōu)勢，將規(guī)模作用放到最大，這種商業(yè)模式才能持續(xù)。“永輝追求的是生鮮商品采購的壟斷權。”該分析人士說。
李建波不喜歡我們提出的“壟斷”一詞。中國農產品市場高度分散，誰能壟斷?但是他也指出，永輝在生鮮供應鏈上積累是永輝最大的優(yōu)勢，永輝就是要將其發(fā)揮到極致，并逐漸擴展到其它領域。
李建波透露，供應鏈的轉型是未來幾年的核心任務。包括全球商品采購，自有品牌的打造，農產品標準化的流通，或者追蹤溯源的能力。海通證券汪立亭分析后也認為，“它(永輝)正在打造一個明晰有力的供應鏈，為構建線上線下融合的、差異化有協同的多渠道銷售體系提供了非常好的商品資源。預期在永輝未來的商品結構中，全球采購的占30%、區(qū)域性的占40%、地域性但具有共同性商品占30%。目前，永輝紅標店和綠標店的商品重合度約80%，預計未來通過引入進口商品重合度將降至50%以下。”
例如，2014年永輝結盟牛奶國際，也可以順帶輕取珠江，當然最重要的還是分享其全球的供應鏈，獲取好的商品資源，在海外商品的采購方面，從通過中間商直接跨到基地采購;牛奶集團的商品品類的管理技術也是永輝比較看中的，核心在于它的供應鏈和管理技術。還有就是品牌效應。牛奶公司是怡和集團旗下，屬于全球500強之一，國際化品牌的背景能助力永輝的戰(zhàn)略轉型。
聯合眾多同行及上下游企業(yè)，一起做強供應鏈，是永輝供應鏈轉型的方向。“這種合作，只要能形成比較緊密的合作關系，雙方意愿很強烈。”李建波說。永輝覺得，先把雙方的意愿確定了，慢慢再嘗試合作的方式，比如是一起做中央食品處理中心，一起做海外聯合采購，還是一起去搞大的營銷策劃?后續(xù)的合作空間很大。
7月中旬，聯華超市、 永輝超市 、武漢中百、百聯股份在上海宣布，將聯手打造中國大陸零售“2.0版”，“2.0版”的主要內容包括聯合采購、共享信息、共用數據、統配物流。
同是7月，在永輝與富邑葡萄酒集團的合作中，百聯集團、聯華超市及中百集團均參與合作，規(guī)模采購實力開始顯現。“這次合作也是公司全球供應鏈改革的重要起點，未來公司將加速整合牛奶國際優(yōu)質資源，深化“永輝+百聯+中百”聯盟，逐步打造全球化采購供應鏈，形成差異化競爭優(yōu)勢。”安信證券分析師劉章明在研報中寫道。
有分析師預計，永輝2015年自身直營采購規(guī)模將超過500億元，加上中百的200億元采購和聯華的300億，合計將達到1000億元左右的采購規(guī)模。
進入深水區(qū)
永輝著力打造一個強大供應鏈的核心思路，是商品為王。相對于其它零售商面對全渠道時的全線鋪開進行橫向擴張，永輝模式的本質是順著供應鏈進行縱向整合。
“我們會考慮三家，甚至會考慮上海的牛奶國際，從整個品牌農業(yè)和聯合采購上去突破。”李建波說。永輝認為，供應鏈的優(yōu)勢最終都會體現在商品上，不管是哪個渠道，最終一定是商品為王。聯合采購實際上就是為了以后打造差異化的品牌和商品。比如有些商品，這四家零售企業(yè)聯合起來，其規(guī)模優(yōu)勢體現出來，就能產生采購端議價優(yōu)勢，買斷商品的供應渠道。
但是這種模式的成立也有其前提條件，其一就是充裕的資金。
零售專家丁利國就認為，永輝的模式已經離經叛道。“在傳統零售商壓力都很大的情況下，永輝還能大面積開店，專注在生鮮這塊兒，很有進取心，零售行業(yè)有進取心的企業(yè)不多。”他認為，永輝模式的軟肋也很明顯：現金流問題。“傳統大賣場最重要的是現金流，供應商的賬期帶來現金流的沉淀，這是大賣場經營的一個理論。而永輝違反了這條理論。它的資金靠投資人和銀行，但這會稀釋股權，同時也會產生融資的成本。”丁利國對《中國企業(yè)家》說，他對永輝的商業(yè)模式持保留態(tài)度。
不過，李對此進行了反駁，“永輝最不缺的就是資金，因為本身零售行業(yè)是一個現金流的行業(yè)。”他的回答斬釘截鐵。
李強調，去年永輝有超過80億的授信額度，只用了很少部分，“我們通過自身產生的現金流完全可以支持我們的開店，所以去年因為投了中百，今年牛奶國際又注入了60億的現金，所以我們不是資金緊張，而是資金量很大，根本不是問題。”
業(yè)內的另外一種擔心是，商超本質上還是一個渠道商的定位，像永輝這樣如此深度的介入供應鏈，其身份已經開始出現變化，究竟是好事還是壞事？
2015年7月，永輝對外宣布對蜀海（北京）供應鏈管理有限責任公司增資1000萬。熟悉餐飲業(yè)人都知道，蜀海是海底撈投資的餐飲供應鏈公司，一個超市為什么要投資一家餐飲供應鏈公司?難道永輝要做餐飲嗎?
答案是，永輝要做中央廚房。“我們所謂的中央廚房，即中央食品處理中心，是服務于門店，未來也會服務于餐飲企業(yè)、食堂，通過規(guī)?；氖巢募庸ぁ⑹称窓z驗檢測，提供給大家更安全的，食品安全流通環(huán)節(jié)希望做有保障的流通。”李建波說。
是不是聽起來，永輝越來越不像一個超市了？
但永輝認為，這并未脫離自己公司的愿景。“提升標準化程度，增強差異性，這也契合消費群體未來的消費訴求。從投資角度來看，未來我們會加大投資在中央食品處理中心上。”李建波說。中央食品處理中心，不僅可以服務于門店，也能服務于餐飲企業(yè)食堂。通過標準化的品質管理，將生鮮優(yōu)勢擴大至整個供應鏈，在生鮮和食品市場上設置更高的壁壘。
不過，在永輝的壁壘建立起來之前，他們必須先想辦法應對已經將戰(zhàn)火燒到家門口的跨境電商們。2015年被視為中國的跨境電商元年，從商品角度看，跨境電商競爭的主要是高附加值的水果、海鮮等鮮食商品。
以中高端商品為主的B2C板塊——永輝全球購(yonghuigo)，目前網站處于內測階段。里面有地中海的橄欖油，西班牙的火腿，泰國和日本的優(yōu)質大米，韓國的小眾美妝用品與健康用品，在平潭自貿區(qū)成立的永輝云商科技有限公司希望通過這些爆品來打造自己的跨境電商。只不過這一次，永輝仍然希望把生鮮的優(yōu)勢擴展到跨境電商領域：在境外會有自己的采購團隊，并且逐漸地找到源頭，拿到最新鮮最平價的東西。
全球購是永輝未來在電商上的主攻方向。同生鮮買手一樣，永輝也計劃在國外建立買手團隊。找到源頭，透過源頭，擠掉中間的利潤環(huán)節(jié)，產生成本優(yōu)勢。
“買手一定要找本地人，本地人才能找到好的東西。”李建波表示，全球購的商品肯定不會有LV等奢侈品，同永輝Bravo一樣，主要集中在為中產階級提供有品質的生活用品。“坦率講，這不是我們的長處，我們采購的商品一定是大家出國旅游時喜歡買的快消品。”供應鏈不可能無限制擴大，永輝的跨境電商在定位上是中高端超市的線上版。
一旦涉及電商，互聯網金融是繞不開的話題。在國內，純粹的電商平臺盈利并不是傳統零售企業(yè)的路子——通過進銷的差價來賺錢，而是靠引流和互聯網金融。“互聯網金融肯定會做，我們的生態(tài)圈里面本身就有這種需求。”李建波對《中國企業(yè)家》說。永輝的互聯網金融生態(tài)已經開始構建：合資成立的絲路通支付公司將成為永輝及合資方第三方支付業(yè)務主體。未來，支付服務不僅提供消費金融服務，做消費信貸和理財，也會嘗試供應鏈金融和物業(yè)金融。
不過，永輝也承認自己的轉型道路，其新業(yè)務形態(tài)還不成熟。但轉型也是箭在弦上，不得不發(fā)。“也許有其它更好的模式，目前我們也都在探索。”李建波說。
李建波的“老板”永輝集團董事長張軒松不到40歲就因為永輝成為了億萬富翁，這位年輕有為的企業(yè)家在總結自己的生意經時曾經簡單概括了八個字：“生不要碰，熟不要放”。但身處在變革的年代，從餐飲、到跨境電商、到金融，永輝也不得不開始逐漸松動最初八字信條，開始游向更多未知的深水區(qū)。
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本文來源： 揭秘永輝超市總能供應最好生鮮的訣竅
