10月30日，由中國家用電器商業(yè)協(xié)會主辦的“萌芽與璀璨，光榮與夢想——2015中國家電30年高峰論壇暨金籌獎頒獎盛典”在北京舉行。
中國家用電器商業(yè)協(xié)會常務副理事長、 五星 控股集團董事長汪建國在上午的高峰論壇上做了精彩的演講。汪建國在演講中分析了互聯(lián)網(wǎng)時代下，傳統(tǒng)家電流通企業(yè)升級、變革的必要性和緊迫性。汪建國在演講中談到“互聯(lián)網(wǎng)+ ”時代下傳統(tǒng)企業(yè)的升級轉型問題時指出，商家應當轉變經(jīng)營思維，用心經(jīng)營顧客；依靠大數(shù)據(jù)，掌握消費者需求。他說，僅僅依靠員工創(chuàng)造顧客是遠遠不夠的，只要經(jīng)營好了，顧客是可以創(chuàng)造顧客的。
以下是中國家用電器商業(yè)協(xié)會常務副理事長、 五星 控股集團董事長汪建國演講實錄：
非常高興今天有這個機會參加家電行業(yè)協(xié)會成立30周年慶祝大會，首先，對家電商業(yè)協(xié)會30年表示祝賀！同時，代表家電業(yè)的老兵對奮戰(zhàn)在家電行業(yè)的朋友都表示感謝!
我1991年到五交化，1998年改制，五交化轉型，一是走零售；二是五交化做專業(yè)化，不是做五金、家電、化工了；三是做零售，1998年成立了 五星 電器，2005年 五星 電器賣了，這幾年重新創(chuàng)業(yè)，差不多花了5年時間，創(chuàng)造了孩子王母嬰童一個產(chǎn)業(yè)，同時，創(chuàng)造了好享家，圍繞數(shù)字家居和智能家居的服務方案創(chuàng)建了三個品牌，三種不同的全新業(yè)態(tài)。
談點感受和體會，希望和大家分享：
第一，作為中國商業(yè)流通業(yè)轉型的話，最重要的是如何從經(jīng)營商品真正轉向經(jīng)營顧客？這是非常重要的，中國商業(yè)走過這么多年，特別是這幾年中國商業(yè)發(fā)展很快，客觀地說，所謂的商業(yè)，都有顯著的工業(yè)的思想、產(chǎn)品的思維，真正取決于商業(yè)的業(yè)態(tài)比較少，我干了十年家電連鎖，一定程度上依靠的是廠家，廠家做展臺，廠家?guī)椭龌顒樱瑳]有錢的話，展臺重搞一下，來個進場費，再來個展臺費，這個年代過去了。真正的商業(yè)一定是如何圍繞顧客做商業(yè)才可能成功，我們在這方面做了一些思考，基本的思考就是一切圍繞顧客去做，圍繞顧客做，大家說我們早就以顧客為導向、顧客為上帝的口號了，其實并不是這么回事兒，真正要了解顧客，一定要有一個非常好的心態(tài)，拿我自己來看，我當時到了農(nóng)村，前前后后跑了半年時間，開了很多次座談會，有蘇寧電器、 五星 電器、國美電器，在昆山開了一次座談會，蘇寧有家電，國美有家電，最遠地方開車不到半個小時就能到昆山市區(qū)，這么多家電連鎖店，農(nóng)民為什么還要到鄉(xiāng)鎮(zhèn)買家電產(chǎn)品?我開了一個座談會，36個小老板，最小的三四百萬，最多的三千萬，后來我才發(fā)現(xiàn)是我們這些做生意時間長了，做家電時間長的自認為了解顧客的其實并不了解顧客，我當時發(fā)現(xiàn)的特點是這樣：第一，農(nóng)民最大需求是熟人購買，到賣場去，見到的是廠家的促銷員和我們的員工，到村里去，見到的是張老板、李老板;第二，討價還價，商場不能討價還價，小老板那能討價還價;第三，當場想提貨，傳統(tǒng)賣場做不了;第四，當天使用，我們做不到，小店能做到，鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店滿足了部分農(nóng)民特殊需求，這些小店生命力很強，鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店成本極低，我們的員工不愿意送貨，我們下班以后如果上班要付加班工資，我感覺農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店就是資源，互聯(lián)網(wǎng)最大精髓就在于對于社會的資源要重新的整合，最大的精髓就是對閑散資源的重新利用。我覺得鄉(xiāng)鎮(zhèn)的網(wǎng)點、夫妻老婆店就是社會資源，我做了一件事，把這些小店整合到一個平臺上，為農(nóng)民服務，為了小店集中采購，降低采購價格，后來錯了，后來走了一個路子，幫助小店獲取顧客，在每一個村建立一個村委會，每個村有一個信息點，告訴我誰家娶媳婦、誰家嫁女兒、誰家蓋房子、誰家可能買家電，把信息快速的放到我的信息平臺上，快速的傳遞給網(wǎng)點，真正的幫助小店經(jīng)營顧客，不光是經(jīng)營商品，幫助他獲取顧客;同時，我給他一個App，叫惠民，讓他跟每個村的居民建立聯(lián)系，從一個到兩個到三個，同時，在每個村建立信息點，一個鎮(zhèn)大概十個村，一個村平均500戶，5000戶居民，把這個事情做好。互聯(lián)網(wǎng)1.0時代是把更多的商品賣給更多的人，足夠分散的商品賣給足夠分散的顧客，從邏輯上來說，很難高效，這也就形成了馬云的平臺、劉強東的京東。互聯(lián)網(wǎng)到了2.0時代，特定人群、特定商品提供的服務，把這件事做好，范圍不能夠大，從這個意義上說，符合了高效，做什么都要高效，無論線上還是線下，最本質的是能不能高效，如果效率提高了，說明用的好，如果效率不高，該沒有用好。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，我個人理解，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是大有作為的，是有機會的，“互聯(lián)網(wǎng)+”不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，“互聯(lián)網(wǎng)+”強調的是一種能力，不僅僅是工具，把資源整合好，線下企業(yè)仍然可以改變的。但是，前提就是圍繞顧客做事情。我們的轉型，轉變的一定是觀念，不是簡單的用互聯(lián)網(wǎng)技術，轉變思維，一切出發(fā)點和落腳點都是用顧客的思維做事情，像孩子網(wǎng)，從2009年到現(xiàn)在為止開了90多家店，每個老店到現(xiàn)在保持平均50%的增長，第一家店去年做到2.2億，今年于今3億，什么原因?把賣場當做平臺，不再是簡單地把商品拿過來賣給顧客，而是圍繞顧客的需求提供方案，如果這個思維轉變了，我們做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也沒問題，我而是傳統(tǒng)起家，好養(yǎng)家就是中央空調、地暖、水設備、鍋爐，為家庭居民提供解決方案，在30幾個城市開了30多個店，同樣保持50%以上的增長，原因是不再是賣商品，一定找顧客，我有社區(qū)移動店，我有幾萬個獨立的經(jīng)紀人幫我找顧客，這是互聯(lián)網(wǎng)精髓。
第二點感受，作為上游流通企業(yè)來說一定要從單純依靠商品差價年代形成多點盈利的盈利模式，如果還是靠批發(fā)賺取經(jīng)銷商、依靠零售賺取批零差，那我們可能沒有生存空間，信息化以后透明度高了，賺差價的時代已經(jīng)過去了。那怎么辦?批發(fā)企業(yè)一定要加快轉型，批發(fā)企業(yè)是服務商，不再是商品經(jīng)銷商，只做代理商，我看不到前途，做格力空調代理的話，做到100多億，在江蘇，一定要幫助做銷售，提供新興解決方案，前端有惠民，獲取用戶的工具，中間有超級老板，為小店和平臺商服務的平臺，另外，有超級經(jīng)理人這樣的工具，我們要為這些企業(yè)提供的是工具，不再是把商品壓給這些企業(yè)，不再是打款壓貨，而是幫助企業(yè)提高信息化程度，幫助企業(yè)進行能力提升，這樣做生意的話，你就是服務商，不是簡單地把商品賣給客戶，幫助客戶提升經(jīng)營水平和信息化程度，預計1億多才能完成這些東西，但為什么有這么大投入?就是幫助這些小店，以后線上ERP系統(tǒng)、CRU系統(tǒng)要全部提供，免費提供工具，以后不再依靠差價盈利，靠服務盈利，最近做金融服務，兩個月時間做3億，差價很高，為小店提供金融工具，讓他們在C端垂直付款，讓銀聯(lián)顧客可以刷卡，終端做保險，我們做旅游，有旅游的客戶端，如果上游企業(yè)仍然依靠商品本身差價賺錢，那是很難的，轉型必須從單一的依靠商品差價轉到多點盈利。無論好想家，無論孩子網(wǎng)，差價比重會越來越小，多數(shù)來自服務收入和超值差價本身。
第三方面，傳統(tǒng)企業(yè)轉型一定圍繞流通組織變革。什么意思呢?一定是小組織運行，靠大組織規(guī)模作戰(zhàn)不行了，原因是信息化程度高了以后，尤其是移動互聯(lián)，有了移動手機以后，顧客個性化需求、多樣化需求、隨便化需求，因為多元化、碎片化需求，大組織運行肯定行不通，尤其連鎖店規(guī)模化作戰(zhàn)是非常難的，我提出把組織切分成小組織，讓小組織細胞非常活躍，全部都是小組織，匯通達是小老板、社會小組織，整合到平臺上以后，前端一定個性化、多樣化。好享家，獨立經(jīng)紀人，全部小組織在小區(qū)里，后臺規(guī)模化，人力資源、財務體系、市場部全部打亂，分成前端、中臺和后臺，圍繞顧客服務，中臺就是提供“子彈”，后臺提供工具和手段。不僅僅是管理思維，基于互聯(lián)網(wǎng)大背景之下，在顧客的變化過程中，作為商業(yè)流通企業(yè)，要轉變的可能不僅僅是簡單用一下互聯(lián)網(wǎng)技術、簡單把商品到線上賣，我是不太主張這樣的。如果簡單在線上賣商品，靠流量，沒有與顧客產(chǎn)生互動和情感，那是顧客，不是你的用戶，作為商業(yè)企業(yè)來說，一定跟顧客建立情感，我做了四年。中國家用電器商業(yè)協(xié)會這幾年在不斷的發(fā)展，希望能夠給會員帶來價值，創(chuàng)造價值就可以了，圍繞顧客價值創(chuàng)造是最重要的，我在孩子王做一個試點，把所有媽媽分解到所有員工，每個員工都有自己的粉絲，好到什么程度呢？打破了空間、時間的概念，這就是互聯(lián)網(wǎng)的精髓，門店雖然關了，不需要租金、水電費了，但是，我的生意一直沒有停，回家以后，他的生意不僅僅他自己做，他的媽媽、姐姐也可以做，我有一個員工去年工資拿了幾萬，但是，拿了20萬獎金，把企業(yè)作為個人的經(jīng)營平臺了，只有每一個員工都有這樣的驅動力和熱情做事情，那就不可怕了。現(xiàn)在有六千個員工，每一個員工都做生意，三千個是育兒顧問，不再是營業(yè)員，最大的時間是對用戶的教育時間，每天早晨媽媽發(fā)一個照片過來，是大便的照片，員工正吃早飯，早上要看大便的照片，看看正常不正常，你趕快告訴我，員工跳出營業(yè)員概念，基本是為顧客做服務類的事情。一定是顧客為中心，轉到真正從顧客出發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)為什么發(fā)展快?最重要的是抓住了顧客，不是產(chǎn)品思維，不是工業(yè)思想。我們的工業(yè)思想全部是批發(fā)找個代理，零售找個好位子，是工業(yè)思想。第二個問題，原來所有的商業(yè)流通企業(yè)總是依靠差價賺錢，經(jīng)濟不透明的時候可以，信息這么透明，你還靠差價賺錢，肯定不行。所以，我們要形成多點盈利，包括金融、服務、保險。第三，員工驅動，小組織運行，改造流通企業(yè)組織結構，要改造我們的機制，不僅是我們自己的員工，一定是與虛擬組織相結合，不一定全部是自己的員工，只要做生意的人，都是我的員工，都可以對他們培訓，顧客可以創(chuàng)造顧客。
中國家用電器商業(yè)協(xié)會常務副理事長、 五星 控股集團董事長汪建國在上午的高峰論壇上做了精彩的演講。汪建國在演講中分析了互聯(lián)網(wǎng)時代下，傳統(tǒng)家電流通企業(yè)升級、變革的必要性和緊迫性。汪建國在演講中談到“互聯(lián)網(wǎng)+ ”時代下傳統(tǒng)企業(yè)的升級轉型問題時指出，商家應當轉變經(jīng)營思維，用心經(jīng)營顧客；依靠大數(shù)據(jù)，掌握消費者需求。他說，僅僅依靠員工創(chuàng)造顧客是遠遠不夠的，只要經(jīng)營好了，顧客是可以創(chuàng)造顧客的。
以下是中國家用電器商業(yè)協(xié)會常務副理事長、 五星 控股集團董事長汪建國演講實錄：
非常高興今天有這個機會參加家電行業(yè)協(xié)會成立30周年慶祝大會，首先，對家電商業(yè)協(xié)會30年表示祝賀！同時，代表家電業(yè)的老兵對奮戰(zhàn)在家電行業(yè)的朋友都表示感謝!
我1991年到五交化，1998年改制，五交化轉型，一是走零售；二是五交化做專業(yè)化，不是做五金、家電、化工了；三是做零售，1998年成立了 五星 電器，2005年 五星 電器賣了，這幾年重新創(chuàng)業(yè)，差不多花了5年時間，創(chuàng)造了孩子王母嬰童一個產(chǎn)業(yè)，同時，創(chuàng)造了好享家，圍繞數(shù)字家居和智能家居的服務方案創(chuàng)建了三個品牌，三種不同的全新業(yè)態(tài)。
談點感受和體會，希望和大家分享：
第一，作為中國商業(yè)流通業(yè)轉型的話，最重要的是如何從經(jīng)營商品真正轉向經(jīng)營顧客？這是非常重要的，中國商業(yè)走過這么多年，特別是這幾年中國商業(yè)發(fā)展很快，客觀地說，所謂的商業(yè)，都有顯著的工業(yè)的思想、產(chǎn)品的思維，真正取決于商業(yè)的業(yè)態(tài)比較少，我干了十年家電連鎖，一定程度上依靠的是廠家，廠家做展臺，廠家?guī)椭龌顒樱瑳]有錢的話，展臺重搞一下，來個進場費，再來個展臺費，這個年代過去了。真正的商業(yè)一定是如何圍繞顧客做商業(yè)才可能成功，我們在這方面做了一些思考，基本的思考就是一切圍繞顧客去做，圍繞顧客做，大家說我們早就以顧客為導向、顧客為上帝的口號了，其實并不是這么回事兒，真正要了解顧客，一定要有一個非常好的心態(tài)，拿我自己來看，我當時到了農(nóng)村，前前后后跑了半年時間，開了很多次座談會，有蘇寧電器、 五星 電器、國美電器，在昆山開了一次座談會，蘇寧有家電，國美有家電，最遠地方開車不到半個小時就能到昆山市區(qū)，這么多家電連鎖店，農(nóng)民為什么還要到鄉(xiāng)鎮(zhèn)買家電產(chǎn)品?我開了一個座談會，36個小老板，最小的三四百萬，最多的三千萬，后來我才發(fā)現(xiàn)是我們這些做生意時間長了，做家電時間長的自認為了解顧客的其實并不了解顧客，我當時發(fā)現(xiàn)的特點是這樣：第一，農(nóng)民最大需求是熟人購買，到賣場去，見到的是廠家的促銷員和我們的員工，到村里去，見到的是張老板、李老板;第二，討價還價，商場不能討價還價，小老板那能討價還價;第三，當場想提貨，傳統(tǒng)賣場做不了;第四，當天使用，我們做不到，小店能做到，鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店滿足了部分農(nóng)民特殊需求，這些小店生命力很強，鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店成本極低，我們的員工不愿意送貨，我們下班以后如果上班要付加班工資，我感覺農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店就是資源，互聯(lián)網(wǎng)最大精髓就在于對于社會的資源要重新的整合，最大的精髓就是對閑散資源的重新利用。我覺得鄉(xiāng)鎮(zhèn)的網(wǎng)點、夫妻老婆店就是社會資源，我做了一件事，把這些小店整合到一個平臺上，為農(nóng)民服務，為了小店集中采購，降低采購價格，后來錯了，后來走了一個路子，幫助小店獲取顧客，在每一個村建立一個村委會，每個村有一個信息點，告訴我誰家娶媳婦、誰家嫁女兒、誰家蓋房子、誰家可能買家電，把信息快速的放到我的信息平臺上，快速的傳遞給網(wǎng)點，真正的幫助小店經(jīng)營顧客，不光是經(jīng)營商品，幫助他獲取顧客;同時，我給他一個App，叫惠民，讓他跟每個村的居民建立聯(lián)系，從一個到兩個到三個，同時，在每個村建立信息點，一個鎮(zhèn)大概十個村，一個村平均500戶，5000戶居民，把這個事情做好。互聯(lián)網(wǎng)1.0時代是把更多的商品賣給更多的人，足夠分散的商品賣給足夠分散的顧客，從邏輯上來說，很難高效，這也就形成了馬云的平臺、劉強東的京東。互聯(lián)網(wǎng)到了2.0時代，特定人群、特定商品提供的服務，把這件事做好，范圍不能夠大，從這個意義上說，符合了高效，做什么都要高效，無論線上還是線下，最本質的是能不能高效，如果效率提高了，說明用的好，如果效率不高，該沒有用好。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，我個人理解，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是大有作為的，是有機會的，“互聯(lián)網(wǎng)+”不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，“互聯(lián)網(wǎng)+”強調的是一種能力，不僅僅是工具，把資源整合好，線下企業(yè)仍然可以改變的。但是，前提就是圍繞顧客做事情。我們的轉型，轉變的一定是觀念，不是簡單的用互聯(lián)網(wǎng)技術，轉變思維，一切出發(fā)點和落腳點都是用顧客的思維做事情，像孩子網(wǎng)，從2009年到現(xiàn)在為止開了90多家店，每個老店到現(xiàn)在保持平均50%的增長，第一家店去年做到2.2億，今年于今3億，什么原因?把賣場當做平臺，不再是簡單地把商品拿過來賣給顧客，而是圍繞顧客的需求提供方案，如果這個思維轉變了，我們做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也沒問題，我而是傳統(tǒng)起家，好養(yǎng)家就是中央空調、地暖、水設備、鍋爐，為家庭居民提供解決方案，在30幾個城市開了30多個店，同樣保持50%以上的增長，原因是不再是賣商品，一定找顧客，我有社區(qū)移動店，我有幾萬個獨立的經(jīng)紀人幫我找顧客，這是互聯(lián)網(wǎng)精髓。
第二點感受，作為上游流通企業(yè)來說一定要從單純依靠商品差價年代形成多點盈利的盈利模式，如果還是靠批發(fā)賺取經(jīng)銷商、依靠零售賺取批零差，那我們可能沒有生存空間，信息化以后透明度高了，賺差價的時代已經(jīng)過去了。那怎么辦?批發(fā)企業(yè)一定要加快轉型，批發(fā)企業(yè)是服務商，不再是商品經(jīng)銷商，只做代理商，我看不到前途，做格力空調代理的話，做到100多億，在江蘇，一定要幫助做銷售，提供新興解決方案，前端有惠民，獲取用戶的工具，中間有超級老板，為小店和平臺商服務的平臺，另外，有超級經(jīng)理人這樣的工具，我們要為這些企業(yè)提供的是工具，不再是把商品壓給這些企業(yè)，不再是打款壓貨，而是幫助企業(yè)提高信息化程度，幫助企業(yè)進行能力提升，這樣做生意的話，你就是服務商，不是簡單地把商品賣給客戶，幫助客戶提升經(jīng)營水平和信息化程度，預計1億多才能完成這些東西，但為什么有這么大投入?就是幫助這些小店，以后線上ERP系統(tǒng)、CRU系統(tǒng)要全部提供，免費提供工具，以后不再依靠差價盈利，靠服務盈利，最近做金融服務，兩個月時間做3億，差價很高，為小店提供金融工具，讓他們在C端垂直付款，讓銀聯(lián)顧客可以刷卡，終端做保險，我們做旅游，有旅游的客戶端，如果上游企業(yè)仍然依靠商品本身差價賺錢，那是很難的，轉型必須從單一的依靠商品差價轉到多點盈利。無論好想家，無論孩子網(wǎng)，差價比重會越來越小，多數(shù)來自服務收入和超值差價本身。
第三方面，傳統(tǒng)企業(yè)轉型一定圍繞流通組織變革。什么意思呢?一定是小組織運行，靠大組織規(guī)模作戰(zhàn)不行了，原因是信息化程度高了以后，尤其是移動互聯(lián)，有了移動手機以后，顧客個性化需求、多樣化需求、隨便化需求，因為多元化、碎片化需求，大組織運行肯定行不通，尤其連鎖店規(guī)模化作戰(zhàn)是非常難的，我提出把組織切分成小組織，讓小組織細胞非常活躍，全部都是小組織，匯通達是小老板、社會小組織，整合到平臺上以后，前端一定個性化、多樣化。好享家，獨立經(jīng)紀人，全部小組織在小區(qū)里，后臺規(guī)模化，人力資源、財務體系、市場部全部打亂，分成前端、中臺和后臺，圍繞顧客服務，中臺就是提供“子彈”，后臺提供工具和手段。不僅僅是管理思維，基于互聯(lián)網(wǎng)大背景之下，在顧客的變化過程中，作為商業(yè)流通企業(yè)，要轉變的可能不僅僅是簡單用一下互聯(lián)網(wǎng)技術、簡單把商品到線上賣，我是不太主張這樣的。如果簡單在線上賣商品，靠流量，沒有與顧客產(chǎn)生互動和情感，那是顧客，不是你的用戶，作為商業(yè)企業(yè)來說，一定跟顧客建立情感，我做了四年。中國家用電器商業(yè)協(xié)會這幾年在不斷的發(fā)展，希望能夠給會員帶來價值，創(chuàng)造價值就可以了，圍繞顧客價值創(chuàng)造是最重要的，我在孩子王做一個試點，把所有媽媽分解到所有員工，每個員工都有自己的粉絲，好到什么程度呢？打破了空間、時間的概念，這就是互聯(lián)網(wǎng)的精髓，門店雖然關了，不需要租金、水電費了，但是，我的生意一直沒有停，回家以后，他的生意不僅僅他自己做，他的媽媽、姐姐也可以做，我有一個員工去年工資拿了幾萬，但是，拿了20萬獎金，把企業(yè)作為個人的經(jīng)營平臺了，只有每一個員工都有這樣的驅動力和熱情做事情，那就不可怕了。現(xiàn)在有六千個員工，每一個員工都做生意，三千個是育兒顧問，不再是營業(yè)員，最大的時間是對用戶的教育時間，每天早晨媽媽發(fā)一個照片過來，是大便的照片，員工正吃早飯，早上要看大便的照片，看看正常不正常，你趕快告訴我，員工跳出營業(yè)員概念，基本是為顧客做服務類的事情。一定是顧客為中心，轉到真正從顧客出發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)為什么發(fā)展快?最重要的是抓住了顧客，不是產(chǎn)品思維，不是工業(yè)思想。我們的工業(yè)思想全部是批發(fā)找個代理，零售找個好位子，是工業(yè)思想。第二個問題，原來所有的商業(yè)流通企業(yè)總是依靠差價賺錢，經(jīng)濟不透明的時候可以，信息這么透明，你還靠差價賺錢，肯定不行。所以，我們要形成多點盈利，包括金融、服務、保險。第三，員工驅動，小組織運行，改造流通企業(yè)組織結構，要改造我們的機制，不僅是我們自己的員工，一定是與虛擬組織相結合，不一定全部是自己的員工，只要做生意的人，都是我的員工，都可以對他們培訓，顧客可以創(chuàng)造顧客。
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