2013年連鎖超市賣場上市公司年報陸續(xù)出爐，以下報告數(shù)據(jù)截取截止2014年3月發(fā)布年報的四家零售上市公司：沃爾瑪，高鑫零售，聯(lián)華超市， 永輝 超市，物美的財報分析，對比各家零售商在盈利能力、費用控制、財務(wù)平衡方面的表現(xiàn)差異。
銷售成本：銷售規(guī)模的擴大，提升零售商渠道議價能力
沃爾瑪依賴于強大的銷售規(guī)模，其銷售成本占營收比率為75.1%；高鑫零售對銷售成本的掌控在國內(nèi)零售商中最為突出，占比為77.8%；相比之下， 永輝 和物美的占比分別在80.8%和78.4%；目前中國零售產(chǎn)業(yè)集中度不高，未來大零售商市場空間更大；可以預(yù)期隨著市場份額的擴張達到進貨成本降低，相應(yīng)帶來領(lǐng)先零售商毛利空間的提高；同時隨著零售商規(guī)模的擴大，對于精細化品類管理的投入，通過優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)，也有助于毛利率的提升。
運營成本：本土零售商門店運營成本更低
沃爾瑪運營成本占營收比率高達18.9%；在我們比較的零售商中， 永輝 的運營成本占比最低，控制在15.8%；運營成本包括門店運營成本和行政費用，門店運營成本占零售商可控費用中的大部分，聯(lián)華超市的門店運營成本18.6%占比偏高，高鑫零售、 永輝 、物美的門店運營成本占營收比率分別為15.5%，13.5%，14.9%。
在這一方面相比2012年，國內(nèi)零售商都有不同比例的上升，主要源于中國勞動力成本，未來這一趨勢仍然將會繼續(xù)不可避免。同時中國零售商為了提升盈利能力，普遍存在過分追求壓低門店運營費用的動作，首當(dāng)其沖就是減少員工。
值得注意的是門店成本過分壓縮，導(dǎo)致顧客體驗的下降，長遠來看損害零售商滿意度和生意。因此國內(nèi)零售商需要反思這一普遍的做法，無限制壓縮門店營運成本，減少員工編制，大量使用促銷員代替自有員工，維持員工較低的工資水平導(dǎo)致人員流失率居高不下。
財務(wù)費用：國內(nèi)零售商不差錢
高鑫零售財務(wù)費用占比極低，顯示其現(xiàn)金流狀況的較好，財務(wù)杠桿運用較少。物美和 永輝 財務(wù)費用占比均在合理范圍內(nèi)，顯示出零售商盡管面臨大量開店的資金需求，其現(xiàn)金流依然不算吃緊。
所得稅：本土零售商稅負更低
所得稅占營收比率， 永輝 低至0.73%，物美為1.16%，高鑫零售1.37%，而沃爾瑪為1.70%。 永輝 所得稅稅負較低，與其銷售產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中生鮮產(chǎn)品占比較高有關(guān)。同時可以看到，高鑫零售、 永輝 和物美2013年獲得的政府補貼分別為1.2億，1.23億和0.27億，占營收的比率為0.14%，0.4%和0.14%。
年內(nèi)溢利：本土零售企業(yè)盈利能力有待提升
剔除銷售成本、運營成本、財務(wù)費用和所得稅之后，各零售商年內(nèi)盈利率沃爾瑪最高，為3.8%，其次為高鑫零售為3.4%，其他本土零售商盈利能力較弱。
存貨及應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)：占用上游供應(yīng)商資金的類金融模式
存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)反應(yīng)零售商對下游顧客的銷售能力，應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)體現(xiàn)零售商對上游供應(yīng)商的掌控力。從存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)及應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)之間的差異，可以看到中國零售商依然十分倚重這種類金融模式，這也是中國市場零供關(guān)系普遍緊張的原因。長期來看這一類金融模式支撐零售擴張的模式會逐漸轉(zhuǎn)變，中國零售商需要學(xué)習(xí)與供應(yīng)商合作共贏。
中國零售商運營重心需要轉(zhuǎn)變：
1、人力成本上漲不可避免，運營成本將會走高；
2、財務(wù)費用和所得稅稅負目前已經(jīng)處于較低水平；
3、盈利能力的提升需要加強商品管理能力，從提升毛利水平入手；
4、隨著產(chǎn)業(yè)集中度加強，零售商有望憑借渠道控制力來實現(xiàn)進貨成本下降；
5、零售商同時更要注意的利潤來源是提升運營效率，減少損耗；
6、零售商未來會更注重與供應(yīng)商通過開放的合作實現(xiàn)利潤，改變以往劍拔弩張的合作狀況；
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