在過去的兩三年來，零售業(yè)一直呈現(xiàn)出“大衰小盛”狀態(tài)，即大賣場業(yè)態(tài)正在逐步衰退，而便利店、水果超市、生活小百貨等小業(yè)態(tài)則開始迅速崛起。全球范圍的零售大洗牌正在上演。而在這場浪潮中，真正的巨頭 沃爾瑪 首當(dāng)其沖。

實體超市關(guān)店潮洶涌而來。聯(lián)商網(wǎng)日前發(fā)布的統(tǒng)計顯示，去年全年在百貨及大型超市業(yè)態(tài)中，46家公司共關(guān)閉了185家門店。北京、長沙、廣州等地更是接連曝出多條 沃爾瑪 關(guān)店的消息。

事實上， 沃爾瑪 在國內(nèi)基本上每年都有門店關(guān)閉。有資料顯示， 沃爾瑪 中國區(qū)2012年關(guān)閉5家門店、2013年關(guān)閉15家、2014年關(guān)閉25家門店，2015年關(guān)閉1家，2016年關(guān)閉13家，而今年的“關(guān)店潮”或許將會進(jìn)一步擴大。

而在不久前的2月4日，根據(jù)京東最新提交的SEC文件顯示，已經(jīng)收購了1號店的 沃爾瑪 ，在2016年末增持了約1.3%的京東A類普通股，一躍成為僅次于騰訊、劉強東之后的第三大股東。這是 沃爾瑪 繼去年與京東達(dá)成合作以來，第三次增持京東。

在電商領(lǐng)域高歌猛進(jìn)的同時卻將面臨關(guān)店潮， 沃爾瑪 作為世界500強的霸主，似乎正在經(jīng)歷著一場難以言說的尷尬處境。

沃爾瑪 內(nèi)憂外患，中國市場成重要砝碼

據(jù)悉，去年 沃爾瑪 在中國就曾關(guān)停了山東和安徽的多家店鋪。而就最近披露的業(yè)績情況來看， 沃爾瑪 去年的調(diào)整成效還沒有明顯的數(shù)據(jù)表現(xiàn)。截至2017年1月31日的四季度， 沃爾瑪 總營收為1309.36億美元，同比增長1%;營業(yè)利潤為62億美元，同比下跌6.6%。而在美國外的其他地區(qū)，四季度凈銷售額同比下降5.1%，營業(yè)收入同比下降8.9%。

根據(jù)美國商業(yè)內(nèi)幕網(wǎng)站2月15日的報道，伯克希爾·哈撒韋公司所持 沃爾瑪 股票幾乎全部出清。伯克希爾·哈撒韋公司是巴菲特旗下投資公司，據(jù)稱該公司已經(jīng)拋售價值9億美元的 沃爾瑪 公司股票。投資大鱷的拋售，也說明了對 沃爾瑪 的看衰。

現(xiàn)實的巴菲特也的確曾經(jīng)表示：“你能想出一個成功轉(zhuǎn)型的零售商的例子嗎?”

而在不久前的2月22日， 沃爾瑪 剛剛公布完去年全年在華業(yè)績。2016年 沃爾瑪 在中國的總銷售額增長5.4%，可比銷售額增長2.3%，可比客單價增長5.2%。與此同時， 沃爾瑪 在新年準(zhǔn)備會議上公布2017年的在華擴張計劃：預(yù)計增設(shè)30-40家新店、測試新大賣場形態(tài)、加強自有品牌和直接進(jìn)口商品等。

整體不景氣，中國市場卻表現(xiàn)亮眼，這與 沃爾瑪 第四季度業(yè)績整體下降形成了一個明顯的對比。在這種情況之下，中國市場無可避免的成了 沃爾瑪 抵抗衰退的最大砝碼。但這并不意味著，中國市場真的布滿鮮花與掌聲。

作為 沃爾瑪 全球最重要的市場之一，雖然在華數(shù)據(jù)看似良好，但 沃爾瑪 內(nèi)部卻處在風(fēng)雨飄搖之中。自去年2年初， 沃爾瑪 全球管理層大換血后，其中中國區(qū)高管更是五年換帥三人，頻繁換帥反而讓 沃爾瑪 中國區(qū)戰(zhàn)略的一貫性愈發(fā)陷入困境。

有消息稱， 沃爾瑪 中國在控股1號店之后，與創(chuàng)始團(tuán)隊的管理方向一直存在偏差。不禁導(dǎo)致1號店創(chuàng)始團(tuán)隊立志，而由于意見無法達(dá)成一致， 沃爾瑪 打造O2O零售公司的計劃長期受到阻礙。可以說， 沃爾瑪 收購1號店后，并沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，甚至1號店已經(jīng)步了凡客的后塵，消失在了電商核心圈。

而與此同時， 沃爾瑪 卻又表示，對于未來中國的電商發(fā)展感到興奮，與京東的戰(zhàn)略合作將繼續(xù)擴大其在中國的電商服務(wù)，通過在京東平臺的旗艦店為顧客提供各種新的激動人心的商品。這本身也說明，1號店基本已成棄子。

有業(yè)內(nèi)人士表示： 沃爾瑪 的不斷增持，不僅僅是單純的財務(wù)投資，而是戰(zhàn)略入股，者意味著 沃爾瑪 已經(jīng)將京東視為國內(nèi)電商布局中關(guān)鍵的一環(huán)。 沃爾瑪 與京東的合作，可以說是一場強強聯(lián)合。但事實是，盡管 沃爾瑪 在電商領(lǐng)域投入巨額資金，但所占市場份額與亞馬遜相比仍微不足道： 沃爾瑪 2015年在線銷售額為137億美元，亞馬遜同期銷售額為1070億美元。

所以， 沃爾瑪 繼續(xù)堅持扶植1號店已經(jīng)沒有翻盤的可能，與京東的合作，更像是一場無奈之下的選擇。

畢竟，中國已經(jīng)成 沃爾瑪 在實體零售衰退潮中的最后砝碼，如果聯(lián)合京東也難以在這場衰退潮中脫身而出的話， 沃爾瑪 就不僅僅是只關(guān)幾家店那么簡單了，而是要付出更為慘痛的代價。

從不屑一顧到視互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略為圭臬的演變

1996年 沃爾瑪 這個全球零售巨頭帶著它的雄心壯志來到了中國。初到中國的 沃爾瑪 直接復(fù)制美國模式，先是進(jìn)行擴張進(jìn)再磨合。但除了擴張，其在中國的競爭中并沒有放開手腳，一直保持謹(jǐn)慎的態(tài)度，而這些年回頭再看， 沃爾瑪 當(dāng)初憑借在美國的經(jīng)驗入駐中國的經(jīng)營觀念，直接導(dǎo)致了 沃爾瑪 在中國的銷售額平平。

與此同時，中國市場對新興中產(chǎn)階級包容量一直在增長，眾多電商趁勢崛起。但 沃爾瑪 由于本土化的遲緩，再一次落后于眾多競爭對手，開始面臨亞馬遜逆襲、阿里猛追，面臨顛覆性的電商革命，甚至差點成為被顛覆的馬前卒。尤其在2015年的投資者大會上， 沃爾瑪 股市值跌掉200億美元，一度被亞馬遜超越，被視作零售與電商競爭的標(biāo)志事件。

沃爾瑪 在中國接連不斷的失誤，使其要在中國創(chuàng)造1000億美元銷售奇跡的豪言壯志成為癡人說夢。多次錯失機會后的 沃爾瑪 開始在中國調(diào)整戰(zhàn)略，再持續(xù)關(guān)店的同時， 沃爾瑪 為了尋找新出路計劃了兩個方案，一個是往中國三四線城市下沉，另一個做方案就是向電商發(fā)展。

在三四線城市發(fā)展， 沃爾瑪 遇到最大的困難還是消費水平的問題。 沃爾瑪 甚至開倒車一樣的取消了各區(qū)域的采購權(quán)，地方公司甚至連一顆白菜的價格及擺放都沒有權(quán)利決定。盡管 沃爾瑪 的品牌商品種類齊全，但引以為傲的低價格在眾多中小零售商場林立的三四線城市，沒有任何優(yōu)勢，而 沃爾瑪 也對此預(yù)判不足，沒有找到解決之道，最終淪為了三四線用戶的第二選擇。

而電商策略，可以說更具有戲劇性。在之前很長的一段時間里，電商處于一個相對緩慢發(fā)展期，彼時， 沃爾瑪 對于互聯(lián)網(wǎng)尤其是電商，似乎并不感冒，幾乎所有 沃爾瑪 高層對外表態(tài)時都強調(diào)電商對 沃爾瑪 構(gòu)不成挑戰(zhàn)。

但現(xiàn)實再一次打臉。在實體競爭面臨諸多困境，中國預(yù)期業(yè)績不佳之后， 沃爾瑪 也開始感受到電商的沖擊。在這一嚴(yán)峻形勢下，2010年-2011年之后， 沃爾瑪 終于把電商提升到戰(zhàn)略高度，其后不斷加碼電商。

起初想要與國內(nèi)的電商京東達(dá)成合作，但因為雙方的經(jīng)營理念不同開始并沒有達(dá)成合作， 沃爾瑪 轉(zhuǎn)身收購了1號店。而收購1號店之后，經(jīng)歷種種風(fēng)波，最終還是將全資擁有的1號店股份換取了京東5%的股份，并隨后在半年的時間里三次增持京東的股份。

可以看出， 沃爾瑪 在中國似乎已經(jīng)放棄在中國不斷擴張的門店，轉(zhuǎn)而在互聯(lián)網(wǎng)尋找在中國乃至全球發(fā)展的另一條道路。

沃爾瑪 能否通過電商實現(xiàn)翻盤還有待觀察

沃爾瑪 自從進(jìn)入中國市場后，期間經(jīng)歷了中國零售業(yè)的高速發(fā)展，但它一直沒有賺到與之對等的錢。甚至有消息透露，這家公司直到2009年還處于虧損狀態(tài)，其后它經(jīng)歷了短暫的高潮，又因為快速擴張引發(fā)的一系列問題而再次陷入低谷。

沃爾瑪 在2016年極力發(fā)展電商，在本土對抗亞馬遜。從去年到今年， 沃爾瑪 收購了不少電商網(wǎng)站，包括搞Moosejaw、賣鞋的ShoeBuy、電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)公司Jet.com。前不久， 沃爾瑪 宣布取消2日送達(dá)服務(wù)會員費，死磕亞馬遜。而在國內(nèi)也開始于京東進(jìn)行了更深層次的合作，這說明， 沃爾瑪 并不甘心持續(xù)衰落。

但無論如何，不管是從往三四線城市發(fā)展還時在電商中尋求新出路來看， 沃爾瑪 已經(jīng)不是初來中國時那個年少輕狂的少年了。一個全球的“巨無霸”正在日漸衰落已是不爭的事實，，而它沃的困境直接反映了當(dāng)前零售業(yè)的窘境。

事實上， 沃爾瑪 采購體系在成本與質(zhì)量的把控方面就比京東更有優(yōu)勢，甚至好過亞馬遜的采購體系，而采購體系這方面在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品假貨泛濫的國內(nèi)來說還是具有明顯的優(yōu)勢。沒有在電商發(fā)展初期涉足這一領(lǐng)域，成為 沃爾瑪 最大的敗筆之一。

顯然，因為電商的存在，那些依靠低價吸引客流量、節(jié)省成本賺取利潤的購物廣場在這個電商昌盛的時代已經(jīng)有些落后。最近，四大國際會計師事務(wù)所之首的普華永道對全球350家轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商的實體零售商做了調(diào)查，結(jié)果顯示，通過電商業(yè)務(wù)實現(xiàn)盈利的比率僅為10%。而 沃爾瑪 能否借助電商止衰，還有待觀察。

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本文來源： 沃爾瑪電商之路怎樣走?