近年來，北京、東北、福建、廣東等地不斷傳來了超級賣場競相倒閉的消息，在這些消息的背后，數(shù)百家、數(shù)百家的供貨商（在本文中，如未特別標明，供貨商主指分銷商環(huán)節(jié)）望著手中難以兌現(xiàn)的空頭支票欲哭無淚。與此同時，超級賣場吃人的“黑洞”也開始大白于天下，以前懵懂的人開始明白，原來超級賣場的發(fā)展和擴張更多的是建立在對廣大供貨商的非分要求上。
“買的沒有賣的精”不再適合于供貨商和超級賣場的關(guān)系，廣大的供貨商在與超級賣場的角力中，處在了倍受關(guān)注的弱勢地位。媒體、行業(yè)主管部門紛紛參與了進來，開始對超級賣場進行了史無前例的批判。但是，可以肯定的是，社會各界對超級賣場的申討，不足以使供貨商和超級賣場較好的回到公平、誠信、盟約的商業(yè)規(guī)則上。因為，已經(jīng)遺棄計劃經(jīng)濟的中國商業(yè)，既然已經(jīng)駛到了市場經(jīng)濟的快車道上，就要按市場經(jīng)濟（或者說更具中國特色的市場經(jīng)濟）的規(guī)律辦事。也就是說，供貨商要想改變自己在超級賣場面前的弱勢地位，要想使雙方的力量變得均衡起來，最關(guān)鍵的是要靠供貨商自己的努力。
在被誠信傷得太深的眾多供貨商中，已經(jīng)有一些開始覺醒和先行。如與超級賣場形成對撼之勢的山西商業(yè)聯(lián)合會（供貨商組織）的成形，并已經(jīng)開始發(fā)揮其影響力；如南昌手中握有樂百氏、娃哈哈、農(nóng)夫山泉、完達山等近200個知名品牌供貨權(quán)的25家供貨商，面對南昌百貨的非分要求，拍案而起。
但這樣就能使雙方的力量變得盡量持久的均衡嗎？就足以改變目前往超級賣場方向一邊倒的商業(yè)規(guī)則嗎？就能促使供貨商和超級賣場走向平等、誠信的雙贏境地嗎？
答案顯然是充滿疑問的。為了方便廣大供貨商尋找一些盡量可行的出路，接下來就讓我們分析一些超級賣場猖獗、供貨商身處弱勢地位的主要原因，以從中發(fā)現(xiàn)一些可乘之機。
供貨商VS超級賣場
在供貨商的銷售鏈中，終端賣場環(huán)節(jié)可以說是最重要的一個環(huán)節(jié)。因為該環(huán)節(jié)直面消費者，意味著市場份額和顧客擁有量，是一個在產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品之后，商品再轉(zhuǎn)化為貨幣的環(huán)節(jié)。而誰擁有了盡量多數(shù)的消費者資源，誰就擁有了更多的市場話語權(quán)及市場主導(dǎo)權(quán)，尤其是價格上的主導(dǎo)權(quán)。這就是進超級賣場要交進場費、上架費、堆頭費、折扣費等等各種費用的主要成立原因。
再加上，將超級賣場置于所有的終端賣場中，其相對數(shù)量的不多，其集約力量的夠大等等，就為超級賣場贏得了更多“驕橫”的資本。所以，它們有能力、有資格將自己的風險轉(zhuǎn)嫁給供貨商承擔；所以，它們能夠不斷提高進場門檻，能夠把合約當成廢紙，能夠在合同之外從供貨商處斂聚更多 “通路利潤”及其沉淀更多貨款資金。如南昌百貨之所以會驟然增收入場管理費，其在南昌商業(yè)中所占的四成市場份額，便是其所依仗的主要東西。
不過，超級賣場將手更多的伸向供貨商的腰包，也有其不得已之處。首先，由于超級賣場們薄利多銷的運做特征，及其互相之間以低價贏取消費者及銷量的競爭，使得它們越來越難靠銷售的本職賺到錢，越來越難從消費者身上賺到錢。在這種情況下，與其讓自己慘，還不如讓別人慘或?qū)e人拖下水和自己一起慘，就在“情理”之中了。其次，超級賣場們的擴張和發(fā)展，消耗了自己本就不多的自造“血液”，不從供貨商身上沉淀貨款、斂聚更多的“通路利潤”，它們又該從何處找到來得更實際的鈔票呢？
或許正是這些原因的存在，才在2001年造成了超級賣場們規(guī)模大幅度擴張，微薄利潤不升反降的局面。有資料顯示，2001年，中國91家銷售收入超過1億元的超市，公司門店、營業(yè)面積、人員等指標大幅度上升了45%到58％，但利潤率卻僅為1.33％，比2000年下降了0.23個百分點。
面對得寸進尺的超級賣場，在多數(shù)情況下，絕大多數(shù)供貨商們還是得將自己的產(chǎn)品送給供貨商捏著，還是不得不眼睜睜的看著自己的貨款被超級賣場捂著。因為，市場上和自己所經(jīng)營產(chǎn)品形成競爭的類似產(chǎn)品多的是，你不愿意和超級賣場合作，有的是你的對手想進入超級賣場；因為，在終端賣場中，超級賣場盡管為數(shù)不多，但它們往往控制著 大中 城市的大部分商業(yè)份額，也就是說，你做100家普通終端所占據(jù)的市場份額，可能還不上做1家超級賣場所為自己贏得的市場占有率。
在這場供貨商與超級賣場的角力中，供貨商似乎永遠不堪一擊。真的嗎？
供貨商需要的不僅是自強
許多的供貨商都會崇拜可口可樂這個品牌，它們看中的可能不是別的，而是因為可口可樂能夠相對自己，在大多數(shù)超級賣場那里享受到不同的“國民待遇”。能夠做到可口可樂這般具有超強消費號召力的品牌，在全世界都沒有幾個，況且，這還需要不算短的時間等等。在這種情況下，所經(jīng)營產(chǎn)品多是勢單力弱品牌的供貨商，要想少挨些傷筋動骨甚至是血本無歸的“宰”，就只有自覺而乖巧的謀某其它出路了。
其一，現(xiàn)在，幾乎所有的供貨商都在研究如何與超級賣場打交道的辦法，如何提高自己的公關(guān)和談判能力。
這沒有錯，但再高明的辦法、再不錯的能力，也不足以改變自己在超級賣場面前的地位，都不足以使雙方的力量變得均衡起來。所以，這只能使自己盡量少受些超級賣場的非分要求，這只是不足以治標更不足以治本的非長久之技，或者說是權(quán)益之計。
其二，供貨商聯(lián)盟是一條路子，但絕非那么簡單。
許多的供貨商都已經(jīng)認識到了，業(yè)態(tài)近似的超級賣場們盡管互相敵對沒有聯(lián)盟，但它們對自己所采取的行為，如合同內(nèi)不斷高漲的合作門檻，如合同之外的利益豪奪和風險轉(zhuǎn)嫁，如低價“傾銷”等等，幾乎都已經(jīng)是不約而同的約定俗成。從這個層面上來說，超級賣場在對供貨商的態(tài)度上，又具有不成文的聯(lián)盟性質(zhì)。正是因為如此，一家供貨商要想繞道而行，它需要繞過的不僅是一家超級賣場，而是所有的超級賣場力量。在此環(huán)境中，既想借用超級賣場力量，而又不想“挨宰”的供貨商又豈是超級賣場們的對手？
許多的供貨商都已經(jīng)意識到了：自己在集約貿(mào)易力量面前所遭遇逆境的原因。它們也要在超級賣場們的對面，形成另一股足以促成勢力均衡形成對撼的盟約力量。正如本文前述，山西的商業(yè)聯(lián)合會是這樣的聯(lián)盟組織；在南昌百貨事件中，那25家供貨商也是這樣的組織。其中的區(qū)別不過是，一個是有意識的、長久的商業(yè)組織；另一個則是為應(yīng)付某起事件，而下意識走到一起形成集約力量、共同克服難題的短期性聯(lián)盟。當然，無法排除它們再走到一起的可能。
但是，縱觀這兩起典型的聯(lián)盟，我們會發(fā)現(xiàn)，它們都難以從根本上，改變自己與超級賣場的合作規(guī)則。如，對意圖長久的供貨商聯(lián)盟組織而言，由于各個具體供貨商生存和發(fā)展壓力的不同，而難以保持進退的一致性。如果，其中不斷的有成員發(fā)生“背叛”，這個組織亦難以發(fā)揮其平衡商業(yè)力量的作用。就在南昌百貨面前共進退的那25家供貨商聯(lián)盟來說，它們?nèi)绻娴倪x擇了停止供貨和撤貨的作為，就意味著：將會失去一個在南昌商業(yè)占4成份額的大賣場進行拼搏的絕好機會。事實上，它們最后選擇了與南昌百貨達成協(xié)商，繼續(xù)與南昌百貨進行合作的“諒解備忘錄”。但可以想見的是，得以繼續(xù)合作下去的原因，僅僅是因為供貨商們爭取到了不支付突增的進場管理費，這一點點權(quán)益。它們與南昌百貨的合作仍然是雙贏天平傾斜的合作。
供貨商要想使自己與超級賣場的合作，回到自己夢想已久的“伊甸園”，還得為自己增加與超級賣場進行對話的砝碼，還得想想其它更有力、更可行的辦法。
平衡商業(yè)力量的出路
通過前述分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，超級賣場之所以能夠壓倒供貨商，其一個非常核心的原因那就是：由于供貨商所面對的超級賣場資源的有限性，所面對的真正講究雙贏商業(yè)規(guī)則的超級賣場的希缺性，而致使其機會成本大于了機會收入。對超級賣場來講，卻因為所面對的供貨商及類似產(chǎn)品基數(shù)的龐大性，其機會收入通常都遠遠的大于機會成本。
但是，假如供貨商能夠從渠道終端資源著手，在中小賣場中精耕細作，扶持出能夠削減超級賣場的銷售給自己所帶來的影響，在市場業(yè)績的產(chǎn)生上能夠抗衡幾個超級賣場的力量，那供貨商們的機會收入就會大大增加，就不必過度依賴超級賣場力量。
從渠道資源著手，培育超級終端的抗衡力量，弱化超級賣場影響力，便是供貨商的出路之一。
假如供貨商們能集體抽掉超級賣場賴以掌握消費者資源的核心――豐富的貨品，那超級賣場就失去了號召力，就再也無法驕傲起來。這就是供貨商的出路之二，即本文前述的供貨商聯(lián)盟這條路子。
但是，供貨商們擺著好好的超級賣場不進，又拿什么來保證自己的銷售任務(wù)呢？首先，當雙方的力量均衡后，變得勢弱的超級賣場勢必會主動站出來要求妥協(xié)，因此，因“冷戰(zhàn)”帶來的銷售影響是不會長久的。其次，并不是所有的超級賣場都需要供貨商這么做，因為，一旦有幾個超級賣場的教訓(xùn)擺在了面前，后面的超級賣場就會因為其前車之鑒，而變得好處理多了。其三，對中小賣場的精耕細作，能夠弱化暫時性舍棄一部分超級賣場所帶來的銷售影響。
供貨商憑一條腿走路，是很難走穩(wěn)的。它們要能真正的平衡商業(yè)力量，使自己與超級賣場的合作回到健康的商業(yè)軌道上來，就最好能在掌控渠道資源和進行聯(lián)盟，這兩個方面齊手共抓。（作者：李政權(quán)）
“買的沒有賣的精”不再適合于供貨商和超級賣場的關(guān)系，廣大的供貨商在與超級賣場的角力中，處在了倍受關(guān)注的弱勢地位。媒體、行業(yè)主管部門紛紛參與了進來，開始對超級賣場進行了史無前例的批判。但是，可以肯定的是，社會各界對超級賣場的申討，不足以使供貨商和超級賣場較好的回到公平、誠信、盟約的商業(yè)規(guī)則上。因為，已經(jīng)遺棄計劃經(jīng)濟的中國商業(yè)，既然已經(jīng)駛到了市場經(jīng)濟的快車道上，就要按市場經(jīng)濟（或者說更具中國特色的市場經(jīng)濟）的規(guī)律辦事。也就是說，供貨商要想改變自己在超級賣場面前的弱勢地位，要想使雙方的力量變得均衡起來，最關(guān)鍵的是要靠供貨商自己的努力。
在被誠信傷得太深的眾多供貨商中，已經(jīng)有一些開始覺醒和先行。如與超級賣場形成對撼之勢的山西商業(yè)聯(lián)合會（供貨商組織）的成形，并已經(jīng)開始發(fā)揮其影響力；如南昌手中握有樂百氏、娃哈哈、農(nóng)夫山泉、完達山等近200個知名品牌供貨權(quán)的25家供貨商，面對南昌百貨的非分要求，拍案而起。
但這樣就能使雙方的力量變得盡量持久的均衡嗎？就足以改變目前往超級賣場方向一邊倒的商業(yè)規(guī)則嗎？就能促使供貨商和超級賣場走向平等、誠信的雙贏境地嗎？
答案顯然是充滿疑問的。為了方便廣大供貨商尋找一些盡量可行的出路，接下來就讓我們分析一些超級賣場猖獗、供貨商身處弱勢地位的主要原因，以從中發(fā)現(xiàn)一些可乘之機。
供貨商VS超級賣場
在供貨商的銷售鏈中，終端賣場環(huán)節(jié)可以說是最重要的一個環(huán)節(jié)。因為該環(huán)節(jié)直面消費者，意味著市場份額和顧客擁有量，是一個在產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品之后，商品再轉(zhuǎn)化為貨幣的環(huán)節(jié)。而誰擁有了盡量多數(shù)的消費者資源，誰就擁有了更多的市場話語權(quán)及市場主導(dǎo)權(quán)，尤其是價格上的主導(dǎo)權(quán)。這就是進超級賣場要交進場費、上架費、堆頭費、折扣費等等各種費用的主要成立原因。
再加上，將超級賣場置于所有的終端賣場中，其相對數(shù)量的不多，其集約力量的夠大等等，就為超級賣場贏得了更多“驕橫”的資本。所以，它們有能力、有資格將自己的風險轉(zhuǎn)嫁給供貨商承擔；所以，它們能夠不斷提高進場門檻，能夠把合約當成廢紙，能夠在合同之外從供貨商處斂聚更多 “通路利潤”及其沉淀更多貨款資金。如南昌百貨之所以會驟然增收入場管理費，其在南昌商業(yè)中所占的四成市場份額，便是其所依仗的主要東西。
不過，超級賣場將手更多的伸向供貨商的腰包，也有其不得已之處。首先，由于超級賣場們薄利多銷的運做特征，及其互相之間以低價贏取消費者及銷量的競爭，使得它們越來越難靠銷售的本職賺到錢，越來越難從消費者身上賺到錢。在這種情況下，與其讓自己慘，還不如讓別人慘或?qū)e人拖下水和自己一起慘，就在“情理”之中了。其次，超級賣場們的擴張和發(fā)展，消耗了自己本就不多的自造“血液”，不從供貨商身上沉淀貨款、斂聚更多的“通路利潤”，它們又該從何處找到來得更實際的鈔票呢？
或許正是這些原因的存在，才在2001年造成了超級賣場們規(guī)模大幅度擴張，微薄利潤不升反降的局面。有資料顯示，2001年，中國91家銷售收入超過1億元的超市，公司門店、營業(yè)面積、人員等指標大幅度上升了45%到58％，但利潤率卻僅為1.33％，比2000年下降了0.23個百分點。
面對得寸進尺的超級賣場，在多數(shù)情況下，絕大多數(shù)供貨商們還是得將自己的產(chǎn)品送給供貨商捏著，還是不得不眼睜睜的看著自己的貨款被超級賣場捂著。因為，市場上和自己所經(jīng)營產(chǎn)品形成競爭的類似產(chǎn)品多的是，你不愿意和超級賣場合作，有的是你的對手想進入超級賣場；因為，在終端賣場中，超級賣場盡管為數(shù)不多，但它們往往控制著 大中 城市的大部分商業(yè)份額，也就是說，你做100家普通終端所占據(jù)的市場份額，可能還不上做1家超級賣場所為自己贏得的市場占有率。
在這場供貨商與超級賣場的角力中，供貨商似乎永遠不堪一擊。真的嗎？
供貨商需要的不僅是自強
許多的供貨商都會崇拜可口可樂這個品牌，它們看中的可能不是別的，而是因為可口可樂能夠相對自己，在大多數(shù)超級賣場那里享受到不同的“國民待遇”。能夠做到可口可樂這般具有超強消費號召力的品牌，在全世界都沒有幾個，況且，這還需要不算短的時間等等。在這種情況下，所經(jīng)營產(chǎn)品多是勢單力弱品牌的供貨商，要想少挨些傷筋動骨甚至是血本無歸的“宰”，就只有自覺而乖巧的謀某其它出路了。
其一，現(xiàn)在，幾乎所有的供貨商都在研究如何與超級賣場打交道的辦法，如何提高自己的公關(guān)和談判能力。
這沒有錯，但再高明的辦法、再不錯的能力，也不足以改變自己在超級賣場面前的地位，都不足以使雙方的力量變得均衡起來。所以，這只能使自己盡量少受些超級賣場的非分要求，這只是不足以治標更不足以治本的非長久之技，或者說是權(quán)益之計。
其二，供貨商聯(lián)盟是一條路子，但絕非那么簡單。
許多的供貨商都已經(jīng)認識到了，業(yè)態(tài)近似的超級賣場們盡管互相敵對沒有聯(lián)盟，但它們對自己所采取的行為，如合同內(nèi)不斷高漲的合作門檻，如合同之外的利益豪奪和風險轉(zhuǎn)嫁，如低價“傾銷”等等，幾乎都已經(jīng)是不約而同的約定俗成。從這個層面上來說，超級賣場在對供貨商的態(tài)度上，又具有不成文的聯(lián)盟性質(zhì)。正是因為如此，一家供貨商要想繞道而行，它需要繞過的不僅是一家超級賣場，而是所有的超級賣場力量。在此環(huán)境中，既想借用超級賣場力量，而又不想“挨宰”的供貨商又豈是超級賣場們的對手？
許多的供貨商都已經(jīng)意識到了：自己在集約貿(mào)易力量面前所遭遇逆境的原因。它們也要在超級賣場們的對面，形成另一股足以促成勢力均衡形成對撼的盟約力量。正如本文前述，山西的商業(yè)聯(lián)合會是這樣的聯(lián)盟組織；在南昌百貨事件中，那25家供貨商也是這樣的組織。其中的區(qū)別不過是，一個是有意識的、長久的商業(yè)組織；另一個則是為應(yīng)付某起事件，而下意識走到一起形成集約力量、共同克服難題的短期性聯(lián)盟。當然，無法排除它們再走到一起的可能。
但是，縱觀這兩起典型的聯(lián)盟，我們會發(fā)現(xiàn)，它們都難以從根本上，改變自己與超級賣場的合作規(guī)則。如，對意圖長久的供貨商聯(lián)盟組織而言，由于各個具體供貨商生存和發(fā)展壓力的不同，而難以保持進退的一致性。如果，其中不斷的有成員發(fā)生“背叛”，這個組織亦難以發(fā)揮其平衡商業(yè)力量的作用。就在南昌百貨面前共進退的那25家供貨商聯(lián)盟來說，它們?nèi)绻娴倪x擇了停止供貨和撤貨的作為，就意味著：將會失去一個在南昌商業(yè)占4成份額的大賣場進行拼搏的絕好機會。事實上，它們最后選擇了與南昌百貨達成協(xié)商，繼續(xù)與南昌百貨進行合作的“諒解備忘錄”。但可以想見的是，得以繼續(xù)合作下去的原因，僅僅是因為供貨商們爭取到了不支付突增的進場管理費，這一點點權(quán)益。它們與南昌百貨的合作仍然是雙贏天平傾斜的合作。
供貨商要想使自己與超級賣場的合作，回到自己夢想已久的“伊甸園”，還得為自己增加與超級賣場進行對話的砝碼，還得想想其它更有力、更可行的辦法。
平衡商業(yè)力量的出路
通過前述分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，超級賣場之所以能夠壓倒供貨商，其一個非常核心的原因那就是：由于供貨商所面對的超級賣場資源的有限性，所面對的真正講究雙贏商業(yè)規(guī)則的超級賣場的希缺性，而致使其機會成本大于了機會收入。對超級賣場來講，卻因為所面對的供貨商及類似產(chǎn)品基數(shù)的龐大性，其機會收入通常都遠遠的大于機會成本。
但是，假如供貨商能夠從渠道終端資源著手，在中小賣場中精耕細作，扶持出能夠削減超級賣場的銷售給自己所帶來的影響，在市場業(yè)績的產(chǎn)生上能夠抗衡幾個超級賣場的力量，那供貨商們的機會收入就會大大增加，就不必過度依賴超級賣場力量。
從渠道資源著手，培育超級終端的抗衡力量，弱化超級賣場影響力，便是供貨商的出路之一。
假如供貨商們能集體抽掉超級賣場賴以掌握消費者資源的核心――豐富的貨品，那超級賣場就失去了號召力，就再也無法驕傲起來。這就是供貨商的出路之二，即本文前述的供貨商聯(lián)盟這條路子。
但是，供貨商們擺著好好的超級賣場不進，又拿什么來保證自己的銷售任務(wù)呢？首先，當雙方的力量均衡后，變得勢弱的超級賣場勢必會主動站出來要求妥協(xié)，因此，因“冷戰(zhàn)”帶來的銷售影響是不會長久的。其次，并不是所有的超級賣場都需要供貨商這么做，因為，一旦有幾個超級賣場的教訓(xùn)擺在了面前，后面的超級賣場就會因為其前車之鑒，而變得好處理多了。其三，對中小賣場的精耕細作，能夠弱化暫時性舍棄一部分超級賣場所帶來的銷售影響。
供貨商憑一條腿走路，是很難走穩(wěn)的。它們要能真正的平衡商業(yè)力量，使自己與超級賣場的合作回到健康的商業(yè)軌道上來，就最好能在掌控渠道資源和進行聯(lián)盟，這兩個方面齊手共抓。（作者：李政權(quán)）
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本文來源： 供貨商的出路
