人們對涉及收益的風險和涉及損失的風險所做出的反應完全不同
為誘導 談判 對手產生讓步行為，要強調他會獲得什么，由此增加折衷與妥協的機會，從而正面框定自己的建議。
思考下面這個例子。A公司試圖從B公司那里挖走某位員工。那位員工目前年收入為15萬美元。當A公司問她多高薪水才能打動她改換門庭時，她告訴公司20萬美元方可接受。這個數字高于A公司愿支付的金額。公司該如何答復？請考慮以下兩種備選方案：
方案1：我們最優報價比你當前的薪資高了3萬美元。
方案2：你要求的薪資必須減掉2萬美元，我們才能達成協議。
這兩種選擇實際上都是向該女士報出18萬美元的薪資水平。但方案1創建了正面框架，這有可能令對方產生對風險的厭惡，從而接受報價。與之相反，方案2設定了負面框架，從而令該員工更有可能陷入喜好風險的行為，甚至堅持尋求更高報價。
為誘導 談判 對手產生讓步行為，要強調他會獲得什么，由此增加折衷與妥協的機會，從而正面框定自己的建議。此外，當你意識到對手具有負面框架的時候，要促使他認識到：他是在可以獲取確定收益的情況下，采取了冒險的策略。
2.提高對負面結果的接受度
考慮收購一方對敵意收購對象可能會提出的兩個問題：
方案1：賣掉你這家破公司，你最低愿意接受什么樣的價格？
方案2：我希望盡我所能，給你一個有吸引力的報價。所以，如果你不介意，請問要是不把公司賣給我們，你打算做什么？
我們都能憑直覺感到，第二個方案更可能行之有效。無疑，它更令人舒服。但請注意，這兩個選擇的實質內容非常相似——只是框架頗為不同。
有時候， 談判 中的一方或多方無法得到理想結果。工廠倒閉，人員裁減，幾乎每個人都過得不如從前。當你和 談判 對手要在兩個或更多令人不快的備選方案中做出決斷時，負面框架會令事態更加糟糕，誘使你或對方（或雙方）做出過度冒險的決定。
另一方面，通過引進正面框架，你卻可以在逆境之中盡量做到趨利避害，具體辦法就是讓對方關注通過達成協議可以降低的風險。
3.斡旋他人之間的爭執
框定對于試圖解決他人爭執的經理人來說也具有重要意義。為力求達成對雙方都有利的協議，你應該努力說服雙方都通過正面框架看待 談判 。但是，要做到這點相當不易，因為對一方 談判 者帶來正面框架的定位，有可能對另一方 談判 者造成負面框架。這意味著，當協調者跟各方單獨會面時，必須呈現不同的框架，讓各方都產生對風險的厭惡。
設想有位協調者正試圖讓爭論雙方就某項法律訴訟達成協議。原告方律師索要200萬美元，而被告方律師愿意出100萬美元。一方會把150萬美元的和解方案看作收益，而另一方則會視其為損失。聰明的協調者會在面對原告時，將此金額框定為比被告上次出價高50萬美元的確定收益，同時勸導被告將其視作比原告上次還價低50萬美元的收益——而不向各方提及150萬美元比他們各自的上次報價都要差50萬美元。
要對框架產生影響，經理人和其他協調者必須強調情形中的現實風險，由此讓人注意到情形的不確定性，引導雙方寧愿通過和解獲取確定收益。當你對框定的理論和工具有了新的理解，你就能夠顯著地提高自身 談判 的成效。
注：Max H. Bazerman是哈佛商學院耶西？以薩多爾？斯特勞斯教席教授，并兼任 談判 課程研究副教授。
附文：
專利侵權案中自然形成的框定
近來，A公司因專利侵權而起訴B公司。正如預料的那樣，B公司否認指控。如果A公司打贏官司，將能夠保住這個市場。如果B公司贏，A公司將在專利尚余的10年有效期間丟掉一大塊市場給B公司。
通常，各方會在法庭之外解決此類訟案。如果各方都有50％的獲勝機會，雙方可能達成協議：B公司可以推遲5年進入市場，從而均分進入市場的價值。
但這種推算未能考慮到框架對 談判 產生的影響。需要考慮到：目前獨占市場的A公司會傾向于關注市場份額的損失——偏離現狀的任何變動都會是損失。同時，并無市場份額的B公司則著眼于潛在收益。這兩個不同的框架，可能令A公司喜好風險，而令B公司厭惡風險。這種自然形成的框定，讓追求風險的一方愿意通過法庭訴訟放手一搏，從而比厭惡風險的一方更具競爭優勢，后者更愿意和解。
最終結果是什么？在專利侵權案件中，市場新進入者往往樂于接受比簡單的預期價值分析所建議的方案更為不利的交易。在此類情況中，爭執各方必須考慮對方的框架會如何影響到自身的決定，并考慮他們是否對自身框架反應過度。
文／Max H. Bazerman
設想，你在2000年花40萬美元買了棟房子。不久前，你把它放到交易市場上，要價49.9萬美元，而實際的目標價格為47萬美元（這是你所估計的房子的真實市價）。有人出價46萬美元。這個出價，代表的是跟當初買價相比賺了6萬美元，還是相對于你當前的目標價位虧了1萬美元？
顯然，兩者都是真實的。但是，有人把酒杯視為半滿（賺了6萬美元），而有人則將其看作半空（虧了1萬美元）。在面對從盈虧角度框定的選擇時，會出現重大的個體差異。這些差異會影響到我們的決定。在上面的情況中，據翔實的研究預測，如果賣家將46萬美元的出價框定為6萬美元的盈利而非1萬美元的損失，就更有可能接受這個出價。
我們容易受信息呈現的系統方式的左右。遺憾的是，我們同樣容易意識不到這種框架對自身決策的影響。本文中，我將讓大家明白，框架如何影響你和他人事關風險的決策。我還將建議你如何在以下三個 談判 領域中運用框架令自己受益：（1）軟化"必須得到"的立場；（2）提高對負面結果的接受度；（3）斡旋他人之間的爭執。
框架如何影響風險決策
考慮下面的假設問題，它取材于本人所著的《Judgment in Managerial Decision Making》（威利出版社，2002年）一書中記述的阿莫斯？特沃斯基與丹尼爾？克赫曼兩位研究者的成果——
問題：某家大型制造企業近來遭受若干經濟困難的打擊，看來似乎必須關閉3家工廠，裁減6000名員工。生產副總裁正在尋求替代辦法，以避免這個危機。她制定了兩個計劃：
A計劃：該計劃將挽救3家工廠中的1家及2000個崗位。
B計劃：該計劃有1/3的概率可挽救所有3家工廠以及全部6000個崗位，但有2/3的概率挽救不了任何工廠及崗位。
你會選擇哪個計劃？
有許多因素可能會影響你的選擇。各計劃將對工會，以及對留任員工的干勁和士氣產生什么影響？社群會受到什么影響？這些問題固然重要，而框定選擇的方式對回答所產生的影響之大，可能遠遠超乎你的意料。現在，請重新考慮一下問題，將挽救方案用以下方式轉述——
C計劃：該計劃將導致失去3家工廠中的兩家以及4000個崗位。
D計劃：該計劃有2/3的概率會導致失去所有3家工廠以及全部6000個崗位，但有1/3的概率不會失去任何工廠和崗位。
你會選哪個計劃？
客觀上講，這兩組計劃是一樣的。挽救3家工廠中的1家以及6000個崗位中的2000個（A計劃）會產生的結果，跟失去3家工廠中的兩家以及6000個崗位中的4000個（C計劃）并無兩樣。B計劃與D計劃的結果也完全相同。但研究顯示，超過80％的人會選擇第一組中的A計劃以及第二組中的D計劃。對結果的框定方式（是挽救崗位及工廠還是失去崗位及工廠）對我們的選擇會產生強烈影響。
對于涉及收益的風險（挽救崗位及工廠，如A計劃與B計劃），人們的反應不同于他們對涉及損失的風險（失去崗位及工廠，如C計劃與D計劃）所做出的反應。當備選方案的預期價值相同時，若從損失角度框定問題，我們中大多數人會喜好風險，而若從收益角度框定問題，大多數人則會厭惡風險。
因此，如果從失去崗位及工廠（C計劃與D計劃）的角度框定選擇，我們通常會喜好風險；也就是說，我們往往不把失去3家工廠和6000個崗位的負價值，看成有失去1家工廠和2000個崗位負價值的3倍那么大。反之，如果從挽救崗位及工廠（A計劃與B計劃）的角度框定選擇，失去一切的潛在風險則會顯現出來。在這種情況下，大多數人不認為挽救3家工廠及6000個崗位的收益有挽救1家工廠及2000個崗位的收益3倍那么大。
在 談判 中運用框架
框定對 談判 者具有重要意義。為避免框定的負面影響，你必須意識到框架的存在，并考慮采取替代框架的可能性。具體來說，你可以運用框架促使對方更認真地考慮可行方案，增強負面后果的震撼力，并協調其他各方間的協議（經理人的一項常見任務）。
1.軟化"必須得到"的立場
談判 者的框架，可決定是達成協議，還是陷入僵局。在 談判 中，雙方通常都會提出某個自己"必須"得到的工資或價格，從而設定衡量得失的參照點。如果出現這種情況，任何偏離參照點的妥協都會被看作損失。這種感覺到的損失，會導致 談判 者對所有妥協建議采取負面框架，表現出喜好風險的行為，結果較不容易達成和解。
20年前，湯姆？馬里奧其（現為全國公共電臺"汽車漫談"節目的主持人）、瑪格麗特？尼爾（現為斯坦福大學教授）和我發現，框定方式的些許變動，都會顯著影響到買賣雙方的 談判 行為。參與 談判 者將交易要么看作凈利潤（收益），要么看作從自己的毛利中扣除的費用（損失）。兩種框架客觀上產生相同的利潤結果，但只有加以正面框定的 談判 者，才會經歷對風險的厭惡，正是這種厭惡促使他們更努力地找尋雙方均可接受的協議。達成一致的渴望，致使進行正面框定的 談判 者比采取負面框定的 談判 者完成更多交易，獲取更大的總體利潤。
為誘導 談判 對手產生讓步行為，要強調他會獲得什么，由此增加折衷與妥協的機會，從而正面框定自己的建議。
思考下面這個例子。A公司試圖從B公司那里挖走某位員工。那位員工目前年收入為15萬美元。當A公司問她多高薪水才能打動她改換門庭時，她告訴公司20萬美元方可接受。這個數字高于A公司愿支付的金額。公司該如何答復？請考慮以下兩種備選方案：
方案1：我們最優報價比你當前的薪資高了3萬美元。
方案2：你要求的薪資必須減掉2萬美元，我們才能達成協議。
這兩種選擇實際上都是向該女士報出18萬美元的薪資水平。但方案1創建了正面框架，這有可能令對方產生對風險的厭惡，從而接受報價。與之相反，方案2設定了負面框架，從而令該員工更有可能陷入喜好風險的行為，甚至堅持尋求更高報價。
為誘導 談判 對手產生讓步行為，要強調他會獲得什么，由此增加折衷與妥協的機會，從而正面框定自己的建議。此外，當你意識到對手具有負面框架的時候，要促使他認識到：他是在可以獲取確定收益的情況下，采取了冒險的策略。
2.提高對負面結果的接受度
考慮收購一方對敵意收購對象可能會提出的兩個問題：
方案1：賣掉你這家破公司，你最低愿意接受什么樣的價格？
方案2：我希望盡我所能，給你一個有吸引力的報價。所以，如果你不介意，請問要是不把公司賣給我們，你打算做什么？
我們都能憑直覺感到，第二個方案更可能行之有效。無疑，它更令人舒服。但請注意，這兩個選擇的實質內容非常相似——只是框架頗為不同。
有時候， 談判 中的一方或多方無法得到理想結果。工廠倒閉，人員裁減，幾乎每個人都過得不如從前。當你和 談判 對手要在兩個或更多令人不快的備選方案中做出決斷時，負面框架會令事態更加糟糕，誘使你或對方（或雙方）做出過度冒險的決定。
另一方面，通過引進正面框架，你卻可以在逆境之中盡量做到趨利避害，具體辦法就是讓對方關注通過達成協議可以降低的風險。
3.斡旋他人之間的爭執
框定對于試圖解決他人爭執的經理人來說也具有重要意義。為力求達成對雙方都有利的協議，你應該努力說服雙方都通過正面框架看待 談判 。但是，要做到這點相當不易，因為對一方 談判 者帶來正面框架的定位，有可能對另一方 談判 者造成負面框架。這意味著，當協調者跟各方單獨會面時，必須呈現不同的框架，讓各方都產生對風險的厭惡。
設想有位協調者正試圖讓爭論雙方就某項法律訴訟達成協議。原告方律師索要200萬美元，而被告方律師愿意出100萬美元。一方會把150萬美元的和解方案看作收益，而另一方則會視其為損失。聰明的協調者會在面對原告時，將此金額框定為比被告上次出價高50萬美元的確定收益，同時勸導被告將其視作比原告上次還價低50萬美元的收益——而不向各方提及150萬美元比他們各自的上次報價都要差50萬美元。
要對框架產生影響，經理人和其他協調者必須強調情形中的現實風險，由此讓人注意到情形的不確定性，引導雙方寧愿通過和解獲取確定收益。當你對框定的理論和工具有了新的理解，你就能夠顯著地提高自身 談判 的成效。
注：Max H. Bazerman是哈佛商學院耶西？以薩多爾？斯特勞斯教席教授，并兼任 談判 課程研究副教授。
附文：
專利侵權案中自然形成的框定
近來，A公司因專利侵權而起訴B公司。正如預料的那樣，B公司否認指控。如果A公司打贏官司，將能夠保住這個市場。如果B公司贏，A公司將在專利尚余的10年有效期間丟掉一大塊市場給B公司。
通常，各方會在法庭之外解決此類訟案。如果各方都有50％的獲勝機會，雙方可能達成協議：B公司可以推遲5年進入市場，從而均分進入市場的價值。
但這種推算未能考慮到框架對 談判 產生的影響。需要考慮到：目前獨占市場的A公司會傾向于關注市場份額的損失——偏離現狀的任何變動都會是損失。同時，并無市場份額的B公司則著眼于潛在收益。這兩個不同的框架，可能令A公司喜好風險，而令B公司厭惡風險。這種自然形成的框定，讓追求風險的一方愿意通過法庭訴訟放手一搏，從而比厭惡風險的一方更具競爭優勢，后者更愿意和解。
最終結果是什么？在專利侵權案件中，市場新進入者往往樂于接受比簡單的預期價值分析所建議的方案更為不利的交易。在此類情況中，爭執各方必須考慮對方的框架會如何影響到自身的決定，并考慮他們是否對自身框架反應過度。
文／Max H. Bazerman
設想，你在2000年花40萬美元買了棟房子。不久前，你把它放到交易市場上，要價49.9萬美元，而實際的目標價格為47萬美元（這是你所估計的房子的真實市價）。有人出價46萬美元。這個出價，代表的是跟當初買價相比賺了6萬美元，還是相對于你當前的目標價位虧了1萬美元？
顯然，兩者都是真實的。但是，有人把酒杯視為半滿（賺了6萬美元），而有人則將其看作半空（虧了1萬美元）。在面對從盈虧角度框定的選擇時，會出現重大的個體差異。這些差異會影響到我們的決定。在上面的情況中，據翔實的研究預測，如果賣家將46萬美元的出價框定為6萬美元的盈利而非1萬美元的損失，就更有可能接受這個出價。
我們容易受信息呈現的系統方式的左右。遺憾的是，我們同樣容易意識不到這種框架對自身決策的影響。本文中，我將讓大家明白，框架如何影響你和他人事關風險的決策。我還將建議你如何在以下三個 談判 領域中運用框架令自己受益：（1）軟化"必須得到"的立場；（2）提高對負面結果的接受度；（3）斡旋他人之間的爭執。
框架如何影響風險決策
考慮下面的假設問題，它取材于本人所著的《Judgment in Managerial Decision Making》（威利出版社，2002年）一書中記述的阿莫斯？特沃斯基與丹尼爾？克赫曼兩位研究者的成果——
問題：某家大型制造企業近來遭受若干經濟困難的打擊，看來似乎必須關閉3家工廠，裁減6000名員工。生產副總裁正在尋求替代辦法，以避免這個危機。她制定了兩個計劃：
A計劃：該計劃將挽救3家工廠中的1家及2000個崗位。
B計劃：該計劃有1/3的概率可挽救所有3家工廠以及全部6000個崗位，但有2/3的概率挽救不了任何工廠及崗位。
你會選擇哪個計劃？
有許多因素可能會影響你的選擇。各計劃將對工會，以及對留任員工的干勁和士氣產生什么影響？社群會受到什么影響？這些問題固然重要，而框定選擇的方式對回答所產生的影響之大，可能遠遠超乎你的意料。現在，請重新考慮一下問題，將挽救方案用以下方式轉述——
C計劃：該計劃將導致失去3家工廠中的兩家以及4000個崗位。
D計劃：該計劃有2/3的概率會導致失去所有3家工廠以及全部6000個崗位，但有1/3的概率不會失去任何工廠和崗位。
你會選哪個計劃？
客觀上講，這兩組計劃是一樣的。挽救3家工廠中的1家以及6000個崗位中的2000個（A計劃）會產生的結果，跟失去3家工廠中的兩家以及6000個崗位中的4000個（C計劃）并無兩樣。B計劃與D計劃的結果也完全相同。但研究顯示，超過80％的人會選擇第一組中的A計劃以及第二組中的D計劃。對結果的框定方式（是挽救崗位及工廠還是失去崗位及工廠）對我們的選擇會產生強烈影響。
對于涉及收益的風險（挽救崗位及工廠，如A計劃與B計劃），人們的反應不同于他們對涉及損失的風險（失去崗位及工廠，如C計劃與D計劃）所做出的反應。當備選方案的預期價值相同時，若從損失角度框定問題，我們中大多數人會喜好風險，而若從收益角度框定問題，大多數人則會厭惡風險。
因此，如果從失去崗位及工廠（C計劃與D計劃）的角度框定選擇，我們通常會喜好風險；也就是說，我們往往不把失去3家工廠和6000個崗位的負價值，看成有失去1家工廠和2000個崗位負價值的3倍那么大。反之，如果從挽救崗位及工廠（A計劃與B計劃）的角度框定選擇，失去一切的潛在風險則會顯現出來。在這種情況下，大多數人不認為挽救3家工廠及6000個崗位的收益有挽救1家工廠及2000個崗位的收益3倍那么大。
在 談判 中運用框架
框定對 談判 者具有重要意義。為避免框定的負面影響，你必須意識到框架的存在，并考慮采取替代框架的可能性。具體來說，你可以運用框架促使對方更認真地考慮可行方案，增強負面后果的震撼力，并協調其他各方間的協議（經理人的一項常見任務）。
1.軟化"必須得到"的立場
談判 者的框架，可決定是達成協議，還是陷入僵局。在 談判 中，雙方通常都會提出某個自己"必須"得到的工資或價格，從而設定衡量得失的參照點。如果出現這種情況，任何偏離參照點的妥協都會被看作損失。這種感覺到的損失，會導致 談判 者對所有妥協建議采取負面框架，表現出喜好風險的行為，結果較不容易達成和解。
20年前，湯姆？馬里奧其（現為全國公共電臺"汽車漫談"節目的主持人）、瑪格麗特？尼爾（現為斯坦福大學教授）和我發現，框定方式的些許變動，都會顯著影響到買賣雙方的 談判 行為。參與 談判 者將交易要么看作凈利潤（收益），要么看作從自己的毛利中扣除的費用（損失）。兩種框架客觀上產生相同的利潤結果，但只有加以正面框定的 談判 者，才會經歷對風險的厭惡，正是這種厭惡促使他們更努力地找尋雙方均可接受的協議。達成一致的渴望，致使進行正面框定的 談判 者比采取負面框定的 談判 者完成更多交易，獲取更大的總體利潤。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 誘導談判對手產生讓步行為
