競爭使社會(huì)產(chǎn)生了消費(fèi)轉(zhuǎn)型，消費(fèi)能力和消費(fèi)意識(shí)發(fā)生變化。服裝也從耐消
品轉(zhuǎn)向快消品。在“平民服裝”到“奢華 時(shí)裝 ”的變遷中，出現(xiàn)了多層次消費(fèi)。奢侈品以高端消費(fèi)群為核心，追求奢華 時(shí)裝 者不惜高價(jià)購買高品質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。而倡導(dǎo)“平民服裝”者盡可能都尋找低價(jià)高質(zhì)且時(shí)尚的產(chǎn)品。服裝出現(xiàn)了兩級分化。
于是，服裝行業(yè)的“平價(jià) 時(shí)裝 ”誕生了。以掌控全程供應(yīng)鏈的模式為首的ZARA和以資金外包模式為代表的ITAT通過自己的獨(dú)特的模式詮釋著“平價(jià) 時(shí)裝 ”的理念。
掌控全程供應(yīng)鏈的ZARA
依靠精準(zhǔn)供應(yīng)鏈模式打造一個(gè)“平價(jià)、快速、時(shí)尚”的服裝帝國，ZARA坐上“平價(jià) 時(shí)裝 ”的頭把交椅。
快速模仿而非盲目預(yù)測
Zara知道， 時(shí)裝 每天貶值0.7%，提前一天賣出，就能增加一定的利潤，所以采取“少量、多款、快速”的品牌管理模式，在這種模式面前，Zara從不盲目預(yù)測時(shí)尚，而是依靠對時(shí)尚的快速反應(yīng)贏得更多的時(shí)間。通過各種途徑吸收時(shí)尚咨詢和潮流信息，通過分拆、組合，輕而易舉的在短期內(nèi)創(chuàng)造大量時(shí)尚的服裝款式，與時(shí)尚保持同步。
生產(chǎn)的垂直整合和高效的物流
有了快速把握時(shí)尚的能力，還需要將這種能力轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)、銷售。Zara建立兩種生產(chǎn)機(jī)制，50%的貨品由自己工廠完成，剩下50%貨品通過總部周邊的小加工廠完成，通過內(nèi)部和外部協(xié)調(diào)，保證訂單數(shù)量發(fā)生變化時(shí)而做出快速反應(yīng)。
Zara龐大的物流配送中心，每小時(shí)能挑選及分揀超過60000件衣服，提高效率的同時(shí)減少出錯(cuò)率。
有節(jié)奏的銷售與直接反饋信息管理
每周兩次的新款及每款推出為數(shù)不多的幾件，增加了產(chǎn)品的新鮮感。人為“缺貨”提高了產(chǎn)品的稀缺度。
另一方面，每個(gè)終端店長都有權(quán)直接向Zara總部匯報(bào)銷售情況及下單權(quán)利。節(jié)省層層匯報(bào)時(shí)間的同時(shí)，總部人員可根據(jù)終端銷售及反饋情況做到及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品的款式。
ZARA不是時(shí)尚的創(chuàng)造者，卻是快速的反應(yīng)者，ZARA的供應(yīng)鏈擁有驚人的速度，將 時(shí)裝 行業(yè)的本質(zhì)發(fā)揮得淋漓盡致，誰更快，誰就能成為贏家。
ITAT借資源杠桿發(fā)展的“鐵三角”
本世紀(jì)初出現(xiàn)的海瀾之家、ITAT等輕資產(chǎn)運(yùn)營的服裝企業(yè)則選擇了通過強(qiáng)化管控能力來輕資產(chǎn)化的方法，管理和信息系統(tǒng)把外包生產(chǎn)和銷售職能變成了“外包資金投入”方式。
ITAT商業(yè)模式以“鐵三角”著稱，“鐵三角”模式出現(xiàn)在服裝生產(chǎn)商有大量存貨需要globrand.com找到一個(gè)出貨路徑，同時(shí)部分商業(yè)地產(chǎn)資源處于閑置狀態(tài)。ITAT將服裝生產(chǎn)商、商業(yè)地產(chǎn)的閑置資源進(jìn)行整合，通過減少中間環(huán)節(jié)令貨品成本降低，實(shí)現(xiàn)品牌服裝平價(jià)化。
ITAT通過零進(jìn)場費(fèi)、零銷售費(fèi)、快速結(jié)款吸引服裝生產(chǎn)商，ITAT進(jìn)駐商場，并不像傳統(tǒng)租賃一樣預(yù)付租金，而是將銷售額與商場分成，根據(jù)當(dāng)月商品銷售額按提成來支付場地租金吸引房地產(chǎn)商。同時(shí)，ITAT實(shí)行零貨款戰(zhàn)略，并不先付貨款，而同樣是將銷售額與供應(yīng)商分成。
通過上面分析可見，ZARA和ITAT雖都倡導(dǎo)“平價(jià) 時(shí)裝 ”，但采取的卻是兩種完全不同的商業(yè)模式。在現(xiàn)今依靠商業(yè)模式的競爭中，兩者能給我們什么啟示呢？
快速反應(yīng)將成為競爭的重要手段
時(shí)裝 已由耐消品轉(zhuǎn)變?yōu)榭煜?，?jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平就服裝行業(yè)做出研究， 時(shí)裝 產(chǎn)品每天貶值07.%左右，提前賣出去，就能少貶值，換言之，只要貨品比競爭對手早一天出手，就能更獲利?？梢娍焖俜磻?yīng)將成為競爭的重要手段。
ZARA “三位一體”形式：設(shè)計(jì)師 + 市場專家 + 采購專家
ZARA服裝從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)浇K端銷售網(wǎng)點(diǎn)，平均只需要2-3周，每周上兩次新款，如此高的上貨頻率就要求非凡的市場反應(yīng)能力。
ZARA十分看重產(chǎn)品的前期導(dǎo)入時(shí)間，只要有利于產(chǎn)品快速上市的環(huán)節(jié)都加以優(yōu)化。
從貨品上說，無論從信息收集、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品討論、產(chǎn)品確定到交付生產(chǎn)都執(zhí)行“三位一體”的設(shè)計(jì)形式， 時(shí)裝 信息來自于分散在全世界的400個(gè)多個(gè)設(shè)計(jì)師，和大量分散在各大新聞發(fā)布會(huì)，酒吧、學(xué)校的信息人員。
另一方面建立強(qiáng)大的IT系統(tǒng)和物流體系。每個(gè)專賣店都密切跟蹤市場動(dòng)態(tài)，并將市場變化直接反饋到西班牙總部，以幫助設(shè)計(jì)師根據(jù)收集的信息進(jìn)行分析即時(shí)調(diào)配設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。
從設(shè)計(jì)師的投入及信息收集的場合分類來看，ZARA雖不是時(shí)尚的原創(chuàng)者，卻是潮流的快速反應(yīng)者，
ITAT的疼處：缺乏市場快速反應(yīng)機(jī)制
ZARA的快速反應(yīng)能力正是ITAT目前的疼處，由于ITAT鐵三角模式的限定，在貨源方面由服裝生產(chǎn)商提供，而合作的多數(shù)服裝生產(chǎn)商無品牌經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，缺乏對市場需求變化的把握，造成貨品的設(shè)計(jì)和終端的實(shí)際銷售產(chǎn)生脫節(jié)。
模式的限定使ITAT在產(chǎn)品選擇上缺乏主動(dòng)權(quán)，這就對產(chǎn)品失去了控制力，無法根據(jù)市場變化而及時(shí)更換產(chǎn)品。
雖然ITAT打造了一個(gè)信息共享平臺(tái)，并開放了諸多的數(shù)據(jù)與供應(yīng)商及地產(chǎn)商共享，形成了信息對等的機(jī)制，但此類信息平臺(tái)多數(shù)為了“均勻分帳”。在模式缺乏市場信息快速反應(yīng)的缺陷中，ITAT卻沒能利用此信息平臺(tái)建立市場快速反應(yīng)機(jī)制。
由于“鐵三角”模式對市場反饋能力固有的缺失加上也未能建立良好的反饋機(jī)制，使得ITAT的貨品長期出現(xiàn)滯后性。
傳統(tǒng)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的重新思考
企業(yè)成本越來越透明、利潤越來越薄弱的情況下，良好的成本控制無疑為企業(yè)帶來更強(qiáng)的競爭力，傳統(tǒng)的以“規(guī)模效應(yīng)”達(dá)到成本控制的方法越來越不奏效了，從“平價(jià) 時(shí)裝 ”的兩種不同商業(yè)模式的對比，我們有必要對過去一直提倡的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的進(jìn)行重新思考。
ZRAR精準(zhǔn)供應(yīng)鏈管理下的低成本
“少量、多款、快速”是ZRAR的供應(yīng)鏈體系營銷路線，正是由于少量多款，ZRAR需要不斷推陳出新，人為制造“缺貨”局面，使顧客的購買欲提升。貨品通常都以正價(jià)售出，只有很少一部分貨品打折出售，這就減少了促銷費(fèi)用，庫存成本也大大降低。
其次，ZRAR在選址時(shí)格外注意環(huán)境給品牌形象帶來的提升，不惜重金將專賣店開在紐約的第五大道、巴黎的香榭里大街、香港的國際金融中心商場、上海的淮海中路，每家店都與國際奢侈品為鄰，店面的設(shè)計(jì)與店面的地址無形中提高的品牌形象，省去了大筆的廣告宣傳投入。
第三，ZRAR每年高達(dá)12000款的時(shí)尚服裝，一流的 時(shí)裝 款式并非出自一流的設(shè)計(jì)名家，而是一群對追求時(shí)尚且善于模仿的年輕設(shè)計(jì)師，省去了高昂的名家設(shè)計(jì)薪酬。
ITAT：借助資本實(shí)現(xiàn)低成本
ITAT的快速發(fā)展是和有效資源整合分不開的，在“鐵三角”模式中零貨款，零租金和零庫存成為ITAT模式的招牌。
“零進(jìn)場費(fèi)、零銷售費(fèi)、快速結(jié)款”吸引近3000家服裝生產(chǎn)商，而ITAT都是先拿貨再付錢，僅承擔(dān)產(chǎn)品銷售期間的保管和營銷費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)“零貨款”。減少了大筆進(jìn)貨費(fèi)用。
傳統(tǒng)的經(jīng)營場地是需要每月交納租金，而ITAT采取“浮動(dòng)租金”的方式，每月按照銷售額和地產(chǎn)商進(jìn)行分紅，一定程度上減低了ITAT的成本。
由于兩者商業(yè)模式不同，呈現(xiàn)出完全不同的經(jīng)營方式，ZARA的快速反應(yīng)和ITAI產(chǎn)品滯后性形成強(qiáng)烈的反差。服裝企業(yè)再也不能忽視市場快速反應(yīng)的重要性。
從ZRAR全程供應(yīng)鏈管理下的低成本和ITAT借助資本實(shí)現(xiàn)低成本來看，兩者都突破了服裝行業(yè)過去一直所倡導(dǎo)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，給力求增加資產(chǎn)而達(dá)到規(guī)模效應(yīng)的服裝企業(yè)帶來了啟示。
ZRAR和ITAT模式突破傳統(tǒng)服裝領(lǐng)域進(jìn)行了前所未有的顛覆，在突破傳統(tǒng)服裝行業(yè)的經(jīng)營模式方面，給我們帶來的不僅是挑戰(zhàn)，更多的是思考。
品轉(zhuǎn)向快消品。在“平民服裝”到“奢華 時(shí)裝 ”的變遷中，出現(xiàn)了多層次消費(fèi)。奢侈品以高端消費(fèi)群為核心，追求奢華 時(shí)裝 者不惜高價(jià)購買高品質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。而倡導(dǎo)“平民服裝”者盡可能都尋找低價(jià)高質(zhì)且時(shí)尚的產(chǎn)品。服裝出現(xiàn)了兩級分化。
于是，服裝行業(yè)的“平價(jià) 時(shí)裝 ”誕生了。以掌控全程供應(yīng)鏈的模式為首的ZARA和以資金外包模式為代表的ITAT通過自己的獨(dú)特的模式詮釋著“平價(jià) 時(shí)裝 ”的理念。
掌控全程供應(yīng)鏈的ZARA
依靠精準(zhǔn)供應(yīng)鏈模式打造一個(gè)“平價(jià)、快速、時(shí)尚”的服裝帝國，ZARA坐上“平價(jià) 時(shí)裝 ”的頭把交椅。
快速模仿而非盲目預(yù)測
Zara知道， 時(shí)裝 每天貶值0.7%，提前一天賣出，就能增加一定的利潤，所以采取“少量、多款、快速”的品牌管理模式，在這種模式面前，Zara從不盲目預(yù)測時(shí)尚，而是依靠對時(shí)尚的快速反應(yīng)贏得更多的時(shí)間。通過各種途徑吸收時(shí)尚咨詢和潮流信息，通過分拆、組合，輕而易舉的在短期內(nèi)創(chuàng)造大量時(shí)尚的服裝款式，與時(shí)尚保持同步。
生產(chǎn)的垂直整合和高效的物流
有了快速把握時(shí)尚的能力，還需要將這種能力轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)、銷售。Zara建立兩種生產(chǎn)機(jī)制，50%的貨品由自己工廠完成，剩下50%貨品通過總部周邊的小加工廠完成，通過內(nèi)部和外部協(xié)調(diào)，保證訂單數(shù)量發(fā)生變化時(shí)而做出快速反應(yīng)。
Zara龐大的物流配送中心，每小時(shí)能挑選及分揀超過60000件衣服，提高效率的同時(shí)減少出錯(cuò)率。
有節(jié)奏的銷售與直接反饋信息管理
每周兩次的新款及每款推出為數(shù)不多的幾件，增加了產(chǎn)品的新鮮感。人為“缺貨”提高了產(chǎn)品的稀缺度。
另一方面，每個(gè)終端店長都有權(quán)直接向Zara總部匯報(bào)銷售情況及下單權(quán)利。節(jié)省層層匯報(bào)時(shí)間的同時(shí)，總部人員可根據(jù)終端銷售及反饋情況做到及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品的款式。
ZARA不是時(shí)尚的創(chuàng)造者，卻是快速的反應(yīng)者，ZARA的供應(yīng)鏈擁有驚人的速度，將 時(shí)裝 行業(yè)的本質(zhì)發(fā)揮得淋漓盡致，誰更快，誰就能成為贏家。
ITAT借資源杠桿發(fā)展的“鐵三角”
本世紀(jì)初出現(xiàn)的海瀾之家、ITAT等輕資產(chǎn)運(yùn)營的服裝企業(yè)則選擇了通過強(qiáng)化管控能力來輕資產(chǎn)化的方法，管理和信息系統(tǒng)把外包生產(chǎn)和銷售職能變成了“外包資金投入”方式。
ITAT商業(yè)模式以“鐵三角”著稱，“鐵三角”模式出現(xiàn)在服裝生產(chǎn)商有大量存貨需要globrand.com找到一個(gè)出貨路徑，同時(shí)部分商業(yè)地產(chǎn)資源處于閑置狀態(tài)。ITAT將服裝生產(chǎn)商、商業(yè)地產(chǎn)的閑置資源進(jìn)行整合，通過減少中間環(huán)節(jié)令貨品成本降低，實(shí)現(xiàn)品牌服裝平價(jià)化。
ITAT通過零進(jìn)場費(fèi)、零銷售費(fèi)、快速結(jié)款吸引服裝生產(chǎn)商，ITAT進(jìn)駐商場，并不像傳統(tǒng)租賃一樣預(yù)付租金，而是將銷售額與商場分成，根據(jù)當(dāng)月商品銷售額按提成來支付場地租金吸引房地產(chǎn)商。同時(shí)，ITAT實(shí)行零貨款戰(zhàn)略，并不先付貨款，而同樣是將銷售額與供應(yīng)商分成。
通過上面分析可見，ZARA和ITAT雖都倡導(dǎo)“平價(jià) 時(shí)裝 ”，但采取的卻是兩種完全不同的商業(yè)模式。在現(xiàn)今依靠商業(yè)模式的競爭中，兩者能給我們什么啟示呢？
快速反應(yīng)將成為競爭的重要手段
時(shí)裝 已由耐消品轉(zhuǎn)變?yōu)榭煜?，?jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平就服裝行業(yè)做出研究， 時(shí)裝 產(chǎn)品每天貶值07.%左右，提前賣出去，就能少貶值，換言之，只要貨品比競爭對手早一天出手，就能更獲利?？梢娍焖俜磻?yīng)將成為競爭的重要手段。
ZARA “三位一體”形式：設(shè)計(jì)師 + 市場專家 + 采購專家
ZARA服裝從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)浇K端銷售網(wǎng)點(diǎn)，平均只需要2-3周，每周上兩次新款，如此高的上貨頻率就要求非凡的市場反應(yīng)能力。
ZARA十分看重產(chǎn)品的前期導(dǎo)入時(shí)間，只要有利于產(chǎn)品快速上市的環(huán)節(jié)都加以優(yōu)化。
從貨品上說，無論從信息收集、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品討論、產(chǎn)品確定到交付生產(chǎn)都執(zhí)行“三位一體”的設(shè)計(jì)形式， 時(shí)裝 信息來自于分散在全世界的400個(gè)多個(gè)設(shè)計(jì)師，和大量分散在各大新聞發(fā)布會(huì)，酒吧、學(xué)校的信息人員。
另一方面建立強(qiáng)大的IT系統(tǒng)和物流體系。每個(gè)專賣店都密切跟蹤市場動(dòng)態(tài)，并將市場變化直接反饋到西班牙總部，以幫助設(shè)計(jì)師根據(jù)收集的信息進(jìn)行分析即時(shí)調(diào)配設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。
從設(shè)計(jì)師的投入及信息收集的場合分類來看，ZARA雖不是時(shí)尚的原創(chuàng)者，卻是潮流的快速反應(yīng)者，
ITAT的疼處：缺乏市場快速反應(yīng)機(jī)制
ZARA的快速反應(yīng)能力正是ITAT目前的疼處，由于ITAT鐵三角模式的限定，在貨源方面由服裝生產(chǎn)商提供，而合作的多數(shù)服裝生產(chǎn)商無品牌經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，缺乏對市場需求變化的把握，造成貨品的設(shè)計(jì)和終端的實(shí)際銷售產(chǎn)生脫節(jié)。
模式的限定使ITAT在產(chǎn)品選擇上缺乏主動(dòng)權(quán)，這就對產(chǎn)品失去了控制力，無法根據(jù)市場變化而及時(shí)更換產(chǎn)品。
雖然ITAT打造了一個(gè)信息共享平臺(tái)，并開放了諸多的數(shù)據(jù)與供應(yīng)商及地產(chǎn)商共享，形成了信息對等的機(jī)制，但此類信息平臺(tái)多數(shù)為了“均勻分帳”。在模式缺乏市場信息快速反應(yīng)的缺陷中，ITAT卻沒能利用此信息平臺(tái)建立市場快速反應(yīng)機(jī)制。
由于“鐵三角”模式對市場反饋能力固有的缺失加上也未能建立良好的反饋機(jī)制，使得ITAT的貨品長期出現(xiàn)滯后性。
傳統(tǒng)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的重新思考
企業(yè)成本越來越透明、利潤越來越薄弱的情況下，良好的成本控制無疑為企業(yè)帶來更強(qiáng)的競爭力，傳統(tǒng)的以“規(guī)模效應(yīng)”達(dá)到成本控制的方法越來越不奏效了，從“平價(jià) 時(shí)裝 ”的兩種不同商業(yè)模式的對比，我們有必要對過去一直提倡的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的進(jìn)行重新思考。
ZRAR精準(zhǔn)供應(yīng)鏈管理下的低成本
“少量、多款、快速”是ZRAR的供應(yīng)鏈體系營銷路線，正是由于少量多款，ZRAR需要不斷推陳出新，人為制造“缺貨”局面，使顧客的購買欲提升。貨品通常都以正價(jià)售出，只有很少一部分貨品打折出售，這就減少了促銷費(fèi)用，庫存成本也大大降低。
其次，ZRAR在選址時(shí)格外注意環(huán)境給品牌形象帶來的提升，不惜重金將專賣店開在紐約的第五大道、巴黎的香榭里大街、香港的國際金融中心商場、上海的淮海中路，每家店都與國際奢侈品為鄰，店面的設(shè)計(jì)與店面的地址無形中提高的品牌形象，省去了大筆的廣告宣傳投入。
第三，ZRAR每年高達(dá)12000款的時(shí)尚服裝，一流的 時(shí)裝 款式并非出自一流的設(shè)計(jì)名家，而是一群對追求時(shí)尚且善于模仿的年輕設(shè)計(jì)師，省去了高昂的名家設(shè)計(jì)薪酬。
ITAT：借助資本實(shí)現(xiàn)低成本
ITAT的快速發(fā)展是和有效資源整合分不開的，在“鐵三角”模式中零貨款，零租金和零庫存成為ITAT模式的招牌。
“零進(jìn)場費(fèi)、零銷售費(fèi)、快速結(jié)款”吸引近3000家服裝生產(chǎn)商，而ITAT都是先拿貨再付錢，僅承擔(dān)產(chǎn)品銷售期間的保管和營銷費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)“零貨款”。減少了大筆進(jìn)貨費(fèi)用。
傳統(tǒng)的經(jīng)營場地是需要每月交納租金，而ITAT采取“浮動(dòng)租金”的方式，每月按照銷售額和地產(chǎn)商進(jìn)行分紅，一定程度上減低了ITAT的成本。
由于兩者商業(yè)模式不同，呈現(xiàn)出完全不同的經(jīng)營方式，ZARA的快速反應(yīng)和ITAI產(chǎn)品滯后性形成強(qiáng)烈的反差。服裝企業(yè)再也不能忽視市場快速反應(yīng)的重要性。
從ZRAR全程供應(yīng)鏈管理下的低成本和ITAT借助資本實(shí)現(xiàn)低成本來看，兩者都突破了服裝行業(yè)過去一直所倡導(dǎo)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，給力求增加資產(chǎn)而達(dá)到規(guī)模效應(yīng)的服裝企業(yè)帶來了啟示。
ZRAR和ITAT模式突破傳統(tǒng)服裝領(lǐng)域進(jìn)行了前所未有的顛覆，在突破傳統(tǒng)服裝行業(yè)的經(jīng)營模式方面，給我們帶來的不僅是挑戰(zhàn)，更多的是思考。
樂發(fā)網(wǎng)超市批發(fā)網(wǎng)提供超市貨源信息,超市采購進(jìn)貨渠道。超市進(jìn)貨網(wǎng)提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網(wǎng)店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內(nèi)超市采購商與批發(fā)市場供應(yīng)廠商搭建網(wǎng)上批發(fā)市場平臺(tái),是全國批發(fā)市場行業(yè)中電子商務(wù)權(quán)威性網(wǎng)站。
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