1、賺取產(chǎn)品差價是傳統(tǒng)經(jīng)銷商最初的盈利模式，也是經(jīng)銷商發(fā)展過程中必須經(jīng)歷的基本模式。隨著市場環(huán)境的變化，經(jīng)銷商的利潤越來越低，那么除了價差以外，經(jīng)銷商還能賺什么錢？
這個問題要分不同的行業(yè)和面向什么樣的市場來看。
（1）從行業(yè)上分析的話，食品和酒類是不一樣的。就算在酒類也有白酒、啤酒和紅酒的分類。而食品就更多了，肉類、休閑食品類、飲料乳品等。可以從原有產(chǎn)品的服務增值上賺錢，比如要是紅酒的話，可以組織俱樂部，舉辦一些沙龍等；也可以涉足紅酒投資的領域來賺錢。而對于食品飲料行業(yè)來講，經(jīng)銷商可以通過擴大手中的經(jīng)銷權利，與廠商成立股份公司進行區(qū)域市場的深度操盤，從單純的產(chǎn)品差價利潤模式轉型為市場經(jīng)營利潤模式，比如蒙牛的很多區(qū)域經(jīng)銷商與蒙牛共同合資成立分公司。
（2）從面向的市場來看，其實就是拋棄產(chǎn)品經(jīng)銷的差價模式，需要從產(chǎn)業(yè)鏈的延伸上尋找出路了。
要解決還能賺什么錢的問題，還得先考慮還能賺誰的錢？是要賺最終消費者的錢？還是繼續(xù)賺終端客戶的錢？還是要轉分銷商的錢？還是要賺集團客戶的錢？還是要賺上游廠家的錢？
如果是想賺最終消費者的錢就要涉足產(chǎn)業(yè)鏈的下游，建設終端賣場，延伸渠道領域，比如現(xiàn)在很多地方出來的“地方特產(chǎn)店”等形式，是一種專業(yè)店渠道模式；
如果說是想賺終端客戶的錢那就將現(xiàn)有的產(chǎn)品結構進行調整；或者也可以向產(chǎn)業(yè)鏈的上有延伸涉足產(chǎn)品開發(fā)和制造，推出創(chuàng)新性的或適合區(qū)域市場的新產(chǎn)品。當然產(chǎn)業(yè)鏈延伸時自身的實力不足以支撐的話，還可以整合多方力量，采取合作、參股的形式發(fā)展。
要是想賺集團客戶的錢，就要擴充集團大客戶業(yè)務團隊，重點服務集團客戶；
還可以涉足電子商務與地方的電子商務網(wǎng)站、團購網(wǎng)站合作，拓展網(wǎng)絡營銷渠道，進行聯(lián)合營銷。
又或者，有實力和方向的經(jīng)銷商還可以向多元化延伸，比如很多經(jīng)銷商有小額貸款公司，或開發(fā)房地產(chǎn)，或涉足餐飲、烘焙零售領域。
2、我做經(jīng)銷代理有一段時間，打算嘗試做專賣店。但這又屬于一個全新的領域，目前休閑食品專賣店倒是很多，我想形成差異化，但不知道做哪一品類具有市場潛力，希望能給到一些建議。
嘗試專賣店其實就是上面說到，經(jīng)銷商從商貿領域向產(chǎn)業(yè)鏈的下游-零售終端延伸的行為。但是，在零售終端銷售什么養(yǎng)的產(chǎn)品是值得研究的，不能單純從選擇一個具有差異化的、新的品類的角度來考慮—因為現(xiàn)在是一個“同質化”非常嚴重的時代—不是產(chǎn)品的同質化，而是“戰(zhàn)略的同質化”（戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特語），意思是說，當你在想能找到一個與眾不同，而又深受人們歡迎的產(chǎn)品或品類的時候，很多人也在這么想，而且很多人都已經(jīng)在做了。
其實很多的時候，并不存在什么獨一無二的深受人們歡迎的品類或產(chǎn)品，關鍵是要“知己知彼”，“經(jīng)營什么”才有機會“百戰(zhàn)九十勝”。A、首先是知己，就是要分析自身的實力如何：能運作的資金實力、能爭取到的政策支持怎么樣？包括多年經(jīng)銷成功的路徑是什么：是龐大扎實的網(wǎng)絡還是親力親為的勤奮？自己的團隊實戰(zhàn)能力怎么樣：堅強穩(wěn)定的團隊還是“木打的營盤，流水的兵”？自己去也的管理結構和模式如何？已經(jīng)引進職業(yè)經(jīng)歷了呢？還是家族管理夫妻店模式？只有分析了自身的情況-全球品牌網(wǎng)-后才能針對性的選擇方向和判斷執(zhí)行力。B、再就是“知彼”，就是你了解你現(xiàn)在所在的區(qū)域市場嗎？你的同行們都在投資什么？比如，內蒙古這兩年隨著經(jīng)濟的發(fā)展、旅游業(yè)也蓬勃發(fā)展，外來的旅游人數(shù)逐年上漲，這就產(chǎn)生了龐大的外來旅游人群喜歡的“蒙古民族、草原”概念的產(chǎn)品和服務的市場。充滿大街小巷的“少數(shù)民族特產(chǎn)店”、“牛肉干、奶食品店“……，主營產(chǎn)品無非是草原特色奶食品、牛羊肉類產(chǎn)品、奶酒、乳飲料類產(chǎn)品，當然還有那些“羊皮畫、馬頭琴“的個民族工藝品的產(chǎn)品……。這個時候，可能品類或產(chǎn)品不是最主要的，而諸如“店面選址在車站附近”、“或說蒙古語的導購人員”以及“充滿民族風情的氛圍營造和服務”可能才是關鍵的。
所以，不能單純的“品類或產(chǎn)品為王“的想法并不可取，而是要綜合考慮“內外部的”環(huán)境和情況，并針對性的開展基礎工作反倒是重要的。
這個問題要分不同的行業(yè)和面向什么樣的市場來看。
（1）從行業(yè)上分析的話，食品和酒類是不一樣的。就算在酒類也有白酒、啤酒和紅酒的分類。而食品就更多了，肉類、休閑食品類、飲料乳品等。可以從原有產(chǎn)品的服務增值上賺錢，比如要是紅酒的話，可以組織俱樂部，舉辦一些沙龍等；也可以涉足紅酒投資的領域來賺錢。而對于食品飲料行業(yè)來講，經(jīng)銷商可以通過擴大手中的經(jīng)銷權利，與廠商成立股份公司進行區(qū)域市場的深度操盤，從單純的產(chǎn)品差價利潤模式轉型為市場經(jīng)營利潤模式，比如蒙牛的很多區(qū)域經(jīng)銷商與蒙牛共同合資成立分公司。
（2）從面向的市場來看，其實就是拋棄產(chǎn)品經(jīng)銷的差價模式，需要從產(chǎn)業(yè)鏈的延伸上尋找出路了。
要解決還能賺什么錢的問題，還得先考慮還能賺誰的錢？是要賺最終消費者的錢？還是繼續(xù)賺終端客戶的錢？還是要轉分銷商的錢？還是要賺集團客戶的錢？還是要賺上游廠家的錢？
如果是想賺最終消費者的錢就要涉足產(chǎn)業(yè)鏈的下游，建設終端賣場，延伸渠道領域，比如現(xiàn)在很多地方出來的“地方特產(chǎn)店”等形式，是一種專業(yè)店渠道模式；
如果說是想賺終端客戶的錢那就將現(xiàn)有的產(chǎn)品結構進行調整；或者也可以向產(chǎn)業(yè)鏈的上有延伸涉足產(chǎn)品開發(fā)和制造，推出創(chuàng)新性的或適合區(qū)域市場的新產(chǎn)品。當然產(chǎn)業(yè)鏈延伸時自身的實力不足以支撐的話，還可以整合多方力量，采取合作、參股的形式發(fā)展。
要是想賺集團客戶的錢，就要擴充集團大客戶業(yè)務團隊，重點服務集團客戶；
還可以涉足電子商務與地方的電子商務網(wǎng)站、團購網(wǎng)站合作，拓展網(wǎng)絡營銷渠道，進行聯(lián)合營銷。
又或者，有實力和方向的經(jīng)銷商還可以向多元化延伸，比如很多經(jīng)銷商有小額貸款公司，或開發(fā)房地產(chǎn)，或涉足餐飲、烘焙零售領域。
2、我做經(jīng)銷代理有一段時間，打算嘗試做專賣店。但這又屬于一個全新的領域，目前休閑食品專賣店倒是很多，我想形成差異化，但不知道做哪一品類具有市場潛力，希望能給到一些建議。
嘗試專賣店其實就是上面說到，經(jīng)銷商從商貿領域向產(chǎn)業(yè)鏈的下游-零售終端延伸的行為。但是，在零售終端銷售什么養(yǎng)的產(chǎn)品是值得研究的，不能單純從選擇一個具有差異化的、新的品類的角度來考慮—因為現(xiàn)在是一個“同質化”非常嚴重的時代—不是產(chǎn)品的同質化，而是“戰(zhàn)略的同質化”（戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特語），意思是說，當你在想能找到一個與眾不同，而又深受人們歡迎的產(chǎn)品或品類的時候，很多人也在這么想，而且很多人都已經(jīng)在做了。
其實很多的時候，并不存在什么獨一無二的深受人們歡迎的品類或產(chǎn)品，關鍵是要“知己知彼”，“經(jīng)營什么”才有機會“百戰(zhàn)九十勝”。A、首先是知己，就是要分析自身的實力如何：能運作的資金實力、能爭取到的政策支持怎么樣？包括多年經(jīng)銷成功的路徑是什么：是龐大扎實的網(wǎng)絡還是親力親為的勤奮？自己的團隊實戰(zhàn)能力怎么樣：堅強穩(wěn)定的團隊還是“木打的營盤，流水的兵”？自己去也的管理結構和模式如何？已經(jīng)引進職業(yè)經(jīng)歷了呢？還是家族管理夫妻店模式？只有分析了自身的情況-全球品牌網(wǎng)-后才能針對性的選擇方向和判斷執(zhí)行力。B、再就是“知彼”，就是你了解你現(xiàn)在所在的區(qū)域市場嗎？你的同行們都在投資什么？比如，內蒙古這兩年隨著經(jīng)濟的發(fā)展、旅游業(yè)也蓬勃發(fā)展，外來的旅游人數(shù)逐年上漲，這就產(chǎn)生了龐大的外來旅游人群喜歡的“蒙古民族、草原”概念的產(chǎn)品和服務的市場。充滿大街小巷的“少數(shù)民族特產(chǎn)店”、“牛肉干、奶食品店“……，主營產(chǎn)品無非是草原特色奶食品、牛羊肉類產(chǎn)品、奶酒、乳飲料類產(chǎn)品，當然還有那些“羊皮畫、馬頭琴“的個民族工藝品的產(chǎn)品……。這個時候，可能品類或產(chǎn)品不是最主要的，而諸如“店面選址在車站附近”、“或說蒙古語的導購人員”以及“充滿民族風情的氛圍營造和服務”可能才是關鍵的。
所以，不能單純的“品類或產(chǎn)品為王“的想法并不可取，而是要綜合考慮“內外部的”環(huán)境和情況，并針對性的開展基礎工作反倒是重要的。
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本文來源： 食品經(jīng)銷商的轉型路徑思考
