國內(nèi)市場競爭越來越為激烈，隨著4P、4C、定位等品牌理論在國內(nèi)的盛行，也使得品牌理念深入企業(yè)心中，做企業(yè)必先談品牌已成為現(xiàn)在企業(yè)與廣告公司、營銷公司的共識，營銷手段、推廣手法日趨相似，同質(zhì)化競爭讓生產(chǎn)型企業(yè)倍感苦惱；每一個(gè)行業(yè)在發(fā)展同時(shí)，也會很多水平相同的競爭對手參與競爭，也再次加劇了同質(zhì)化競爭的激烈程度，企業(yè)操作品牌的手段無非有三：概念（品類）營銷、明星代言、公關(guān)活動三種，相同的品牌操作手段已經(jīng)讓消費(fèi)者產(chǎn)生了一種自然抗體，也越來越讓企業(yè)陷入了矛盾的境地，在品牌運(yùn)作的十字口進(jìn)退兩難。
概念（品類）營銷的死胡同
在國內(nèi)外品類大師理論書籍的指導(dǎo)下，企業(yè)在營銷與廣告公司的輔助下，每天都有無數(shù)個(gè)新概念、新賣點(diǎn)涌現(xiàn)，而且動輒就號稱要創(chuàng)造新品類，于是乎無中生有的、異想天開的的品牌概念、品類名稱如雨后竹筍一樣冒出，仿佛品牌又回到了點(diǎn)子時(shí)代，營銷人樂此不彼的以為一個(gè)沒有支撐力的點(diǎn)子真的可以救活一個(gè)企業(yè)似的，結(jié)果都是悄無聲息。
而我們的消費(fèi)者每天都要面對層出不窮的各種新概念、新品類早已經(jīng)是見怪不怪了，概念營銷的前提是具備強(qiáng)大的推廣力度，概念想要讓消費(fèi)者接受，必須啟動全國性的大手筆廣告投放，例如海爾“防電墻”熱水器、預(yù)防上火的王老吉涼茶、宣傳“非油炸”賣點(diǎn)而紅極一時(shí)的五谷道場方便面等企業(yè)，這些操作新概念推廣的企業(yè)無一例外的屬于資本強(qiáng)大的超大型企業(yè)，沒有強(qiáng)勢資本的企業(yè)所熱衷的概念營銷，充其量是王婆賣瓜自娛自樂而已。
再論雞肋般的明星代言
如出一轍的營銷手段，請明星代言是大部份企業(yè)通用的推廣方法，在日化行業(yè)更加泛濫，大大小小的日化企業(yè)紛紛邀請名人代言，一二三線明星基本覆蓋了整個(gè)日化行業(yè)，請明星代言成為企業(yè)招商的最后法寶，可惜的是，在這個(gè)明星臉孔滿天飛的現(xiàn)實(shí)中，明星效應(yīng)也跟著大打折扣，很多時(shí)候是觀眾記住了明星，卻愣是搞不清明星代言的是哪個(gè)產(chǎn)品，明星代言能否還有前景？雞肋一般的明星代言行為令人嘆息。
生產(chǎn)型企業(yè)的出路在何方
國內(nèi)的生產(chǎn)型企業(yè)主要面臨兩個(gè)對手的騷擾，一是國外品牌對手，二是國產(chǎn)品牌對手，國外競爭對手利用嫻熟的品牌運(yùn)作手段，加上強(qiáng)大的企業(yè)運(yùn)作能力輕松就能把國內(nèi)對手?jǐn)D掉，前些年消失的小護(hù)士等國內(nèi)著名品牌，就是眼睜睜的被外資品牌惡意抹殺；除卻虎視眈眈的國外對手，企業(yè)還要面對數(shù)量巨大的國內(nèi)對手的擠壓爭搶，價(jià)格戰(zhàn)、模仿戰(zhàn)、惡性公關(guān)戰(zhàn)，想一想國內(nèi)的生產(chǎn)企業(yè)在如此惡劣的市場條件下，生存的壓力何其之大，如果繼續(xù)按照以前的傳統(tǒng)思維經(jīng)營企業(yè)，只能陷入四面楚歌的境地，所以尋找新的轉(zhuǎn)變，對生產(chǎn)型企業(yè)來說成為迫在眉睫的重要題目。
根據(jù)競爭對手分析模板，我們可以確定的競爭對手有五大類型，現(xiàn)有的同行競爭、供應(yīng)商的議價(jià)能力、顧客的議價(jià)、潛在對手的進(jìn)入以及替代品的威脅，這幾種類型組合在一起，每時(shí)每刻都在對企業(yè)產(chǎn)生巨大威脅；如果一個(gè)行業(yè)的發(fā)展?jié)摿薮缶陀袝渌袠I(yè)的成熟企業(yè)利用資本進(jìn)入，而現(xiàn)有企業(yè)零售價(jià)格的調(diào)高可能又會導(dǎo)致替代品的大量出現(xiàn)，更不用說供應(yīng)商與消費(fèi)者手握的議價(jià)權(quán)力了。我們不得不揪心的自問，在如此激烈的市場環(huán)境下，品牌建設(shè)的道路究竟還有沒有正確的方向？
連鎖模式 化解傳統(tǒng)競爭風(fēng)險(xiǎn)
破解這種綜合性競爭的道路只有一種，那就是轉(zhuǎn)型做連鎖企業(yè)，我們先看一下連鎖企業(yè)的定義：經(jīng)營同類商品、使用統(tǒng)一商號的若干門店，在同一總部的管理下，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的經(jīng)營組織形式。掌控終端、掌控產(chǎn)品、利用規(guī)模控制上下游，定義就是直接化解現(xiàn)有競爭的主要模式。
[例]LotionSPA（植物醫(yī)生）是純粹的國產(chǎn)化妝品牌，在外來品牌競爭激烈的狀況下，LotionSPA并沒有像其它同行一樣與外資品牌正面競爭，而是采取了連鎖發(fā)展的形式做為發(fā)展戰(zhàn)略，潛心發(fā)展連鎖門店，至2011年底就擁有近600家門店，并且成功的在一線城市成為與外來品牌媲美的著名品牌，600家門店的數(shù)量擁有的市場話語權(quán)無可非議，預(yù)計(jì)兩年之內(nèi)門店數(shù)量會達(dá)到2000家左右。
LotionSPA采取了特許 連鎖模式 ，在別的同行大打品牌與廣告牌時(shí)，自已潛心做終端門店，門店數(shù)量的增多立刻成為了有效的宣傳途徑，門店數(shù)量使得產(chǎn)品終端宣傳達(dá)達(dá)率極高，消費(fèi)每天都能見到LotionSPA的門店，并且隨著LotionSPA平鋪模式的擴(kuò)張，自然成為了終端名牌店面。
從LotionSPA的案例我們能看出，生產(chǎn)型企業(yè)并非只有按照傳統(tǒng)思路血戰(zhàn)到底，轉(zhuǎn)型連鎖成為了一個(gè)重新發(fā)展的模式， 連鎖模式 適合于任何行業(yè)，生產(chǎn)型企業(yè)如何轉(zhuǎn)型連鎖企業(yè)呢？著重講兩條重要思路，
重新命名獨(dú)立的連鎖品牌
生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型連鎖，一定要放棄用原來的產(chǎn)品命稱命名門店，而要重新命名一個(gè)獨(dú)立的門店品牌，連鎖企業(yè)的產(chǎn)品是門店，而并非產(chǎn)品，產(chǎn)品只是門店提供的一種有形服務(wù)而已，所以這是企業(yè)必須要記住的一條。
先專門店后轉(zhuǎn)專賣店
成立初的連鎖企業(yè)可以采用多元代理的方式來設(shè)置產(chǎn)品線，因?yàn)閯倓?chuàng)立的連鎖店，企業(yè)原有的產(chǎn)品線單一，不足以支撐起門店的要求，此時(shí)可以以代理的形式增加業(yè)內(nèi)各種品牌補(bǔ)充產(chǎn)品線，即某一品類的專門店；待據(jù)有一定的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)后，將運(yùn)營流程梳理完畢，再根據(jù)時(shí)間的進(jìn)度慢慢調(diào)整自有品牌的比例，將門店轉(zhuǎn)成某一自有品牌的專賣店；在專門店階段，自有品牌與外來品牌最終的理想比例是65:35，即自有品牌慢慢調(diào)整至65%的比例，這也是企業(yè)必須要牢記的。
連鎖模式 進(jìn)行企業(yè)運(yùn)作，因?yàn)橛写罅康纳虡I(yè)模式可以運(yùn)用，也使得連鎖企業(yè)的品牌塑造力更為強(qiáng)大，例如已經(jīng)在美國納斯達(dá)克成功上市場的國內(nèi)中餐品牌鄉(xiāng)村基等，幾乎沒有什么廣告推廣，只是因?yàn)閼?zhàn)略、模式規(guī)劃得當(dāng)，而自然受到資本市場的青睞；同時(shí)因?yàn)榻K端門店的存在，具備可信的現(xiàn)場體驗(yàn)力，與傳統(tǒng)通過廣告塑造品牌的企業(yè)相比更具有可信力。例如飾品行業(yè)的哎呀呀、七天連鎖酒店。
終端門店的數(shù)量體現(xiàn)了連鎖企業(yè)的商業(yè)價(jià)值，并且與傳統(tǒng)的品牌運(yùn)作不一樣，連鎖類企業(yè)更適合制定發(fā)展戰(zhàn)略，在資本并購市場上，連鎖企業(yè)的并購發(fā)生率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)行業(yè)，因?yàn)榇罅康慕K端店本身的商業(yè)價(jià)值具備強(qiáng)大的溢價(jià)能力。例國美電器并購永樂、大中電器等行為，并購可以讓并購方節(jié)省大量的機(jī)會成本，快速成長搶占市場，同樣也會讓被并購連鎖企業(yè)獲得巨大的溢價(jià)回報(bào)。
[例]肯德基與賣當(dāng)勞的比較。在中國市場，麥當(dāng)勞最先進(jìn)入中國，但目前的店面數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于肯德基，很多所謂的品牌營銷人士分析是因?yàn)榭系禄馁u點(diǎn)是更適合中國人口味，更受中國人歡迎造成的。事實(shí)遠(yuǎn)非如此，在百事公司將肯德基分拆出去后，百勝公司迅速啟用輕資產(chǎn) 連鎖模式 快速的進(jìn)行圈地布局，將產(chǎn)業(yè)鏈大部份復(fù)雜鏈條全部轉(zhuǎn)為外包，輕身狀態(tài)使得步伐更快，而麥當(dāng)勞則著重優(yōu)化發(fā)展上游產(chǎn)業(yè)鏈，并且采取的是全鏈條發(fā)展，所以在發(fā)力速度上要遜于肯德基。當(dāng)然，這兩者的經(jīng)營戰(zhàn)略也是連鎖企業(yè)的商業(yè)模式之一，運(yùn)用好任何一種模式，都會讓企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
與其在傳統(tǒng)路下花大價(jià)錢打廣告、拼了命的降價(jià)攻渠道做公關(guān)，還不如靜下心來，將資金利用起來踏踏實(shí)實(shí)的做 連鎖模式 ，利用規(guī)模化獲得終端影響力，再利用規(guī)模效應(yīng)大力發(fā)展自有品牌是企業(yè)執(zhí)行 連鎖模式 的重要方向，或者通過第三方盈利、平臺模式等商業(yè)模式來獲取持續(xù)性利潤。
本文撰述的主要思想是為處在無序、同質(zhì)化競爭中的生產(chǎn)型企業(yè)提醒，當(dāng)發(fā)覺競爭前景黯淡時(shí)，沒有必要一味的陷入傳統(tǒng)競爭，要根據(jù)自已的能力與實(shí)力，適時(shí)的調(diào)整發(fā)展模式，而對生產(chǎn)型企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型為連鎖企業(yè)無疑是最佳的發(fā)展模式 ， 連鎖模式 就如同是品牌藍(lán)海。
還在傳統(tǒng)模式里競爭的企業(yè)，你想到轉(zhuǎn)型了嗎？
概念（品類）營銷的死胡同
在國內(nèi)外品類大師理論書籍的指導(dǎo)下，企業(yè)在營銷與廣告公司的輔助下，每天都有無數(shù)個(gè)新概念、新賣點(diǎn)涌現(xiàn)，而且動輒就號稱要創(chuàng)造新品類，于是乎無中生有的、異想天開的的品牌概念、品類名稱如雨后竹筍一樣冒出，仿佛品牌又回到了點(diǎn)子時(shí)代，營銷人樂此不彼的以為一個(gè)沒有支撐力的點(diǎn)子真的可以救活一個(gè)企業(yè)似的，結(jié)果都是悄無聲息。
而我們的消費(fèi)者每天都要面對層出不窮的各種新概念、新品類早已經(jīng)是見怪不怪了，概念營銷的前提是具備強(qiáng)大的推廣力度，概念想要讓消費(fèi)者接受，必須啟動全國性的大手筆廣告投放，例如海爾“防電墻”熱水器、預(yù)防上火的王老吉涼茶、宣傳“非油炸”賣點(diǎn)而紅極一時(shí)的五谷道場方便面等企業(yè)，這些操作新概念推廣的企業(yè)無一例外的屬于資本強(qiáng)大的超大型企業(yè)，沒有強(qiáng)勢資本的企業(yè)所熱衷的概念營銷，充其量是王婆賣瓜自娛自樂而已。
再論雞肋般的明星代言
如出一轍的營銷手段，請明星代言是大部份企業(yè)通用的推廣方法，在日化行業(yè)更加泛濫，大大小小的日化企業(yè)紛紛邀請名人代言，一二三線明星基本覆蓋了整個(gè)日化行業(yè)，請明星代言成為企業(yè)招商的最后法寶，可惜的是，在這個(gè)明星臉孔滿天飛的現(xiàn)實(shí)中，明星效應(yīng)也跟著大打折扣，很多時(shí)候是觀眾記住了明星，卻愣是搞不清明星代言的是哪個(gè)產(chǎn)品，明星代言能否還有前景？雞肋一般的明星代言行為令人嘆息。
生產(chǎn)型企業(yè)的出路在何方
國內(nèi)的生產(chǎn)型企業(yè)主要面臨兩個(gè)對手的騷擾，一是國外品牌對手，二是國產(chǎn)品牌對手，國外競爭對手利用嫻熟的品牌運(yùn)作手段，加上強(qiáng)大的企業(yè)運(yùn)作能力輕松就能把國內(nèi)對手?jǐn)D掉，前些年消失的小護(hù)士等國內(nèi)著名品牌，就是眼睜睜的被外資品牌惡意抹殺；除卻虎視眈眈的國外對手，企業(yè)還要面對數(shù)量巨大的國內(nèi)對手的擠壓爭搶，價(jià)格戰(zhàn)、模仿戰(zhàn)、惡性公關(guān)戰(zhàn)，想一想國內(nèi)的生產(chǎn)企業(yè)在如此惡劣的市場條件下，生存的壓力何其之大，如果繼續(xù)按照以前的傳統(tǒng)思維經(jīng)營企業(yè)，只能陷入四面楚歌的境地，所以尋找新的轉(zhuǎn)變，對生產(chǎn)型企業(yè)來說成為迫在眉睫的重要題目。
根據(jù)競爭對手分析模板，我們可以確定的競爭對手有五大類型，現(xiàn)有的同行競爭、供應(yīng)商的議價(jià)能力、顧客的議價(jià)、潛在對手的進(jìn)入以及替代品的威脅，這幾種類型組合在一起，每時(shí)每刻都在對企業(yè)產(chǎn)生巨大威脅；如果一個(gè)行業(yè)的發(fā)展?jié)摿薮缶陀袝渌袠I(yè)的成熟企業(yè)利用資本進(jìn)入，而現(xiàn)有企業(yè)零售價(jià)格的調(diào)高可能又會導(dǎo)致替代品的大量出現(xiàn)，更不用說供應(yīng)商與消費(fèi)者手握的議價(jià)權(quán)力了。我們不得不揪心的自問，在如此激烈的市場環(huán)境下，品牌建設(shè)的道路究竟還有沒有正確的方向？
連鎖模式 化解傳統(tǒng)競爭風(fēng)險(xiǎn)
破解這種綜合性競爭的道路只有一種，那就是轉(zhuǎn)型做連鎖企業(yè)，我們先看一下連鎖企業(yè)的定義：經(jīng)營同類商品、使用統(tǒng)一商號的若干門店，在同一總部的管理下，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的經(jīng)營組織形式。掌控終端、掌控產(chǎn)品、利用規(guī)模控制上下游，定義就是直接化解現(xiàn)有競爭的主要模式。
[例]LotionSPA（植物醫(yī)生）是純粹的國產(chǎn)化妝品牌，在外來品牌競爭激烈的狀況下，LotionSPA并沒有像其它同行一樣與外資品牌正面競爭，而是采取了連鎖發(fā)展的形式做為發(fā)展戰(zhàn)略，潛心發(fā)展連鎖門店，至2011年底就擁有近600家門店，并且成功的在一線城市成為與外來品牌媲美的著名品牌，600家門店的數(shù)量擁有的市場話語權(quán)無可非議，預(yù)計(jì)兩年之內(nèi)門店數(shù)量會達(dá)到2000家左右。
LotionSPA采取了特許 連鎖模式 ，在別的同行大打品牌與廣告牌時(shí)，自已潛心做終端門店，門店數(shù)量的增多立刻成為了有效的宣傳途徑，門店數(shù)量使得產(chǎn)品終端宣傳達(dá)達(dá)率極高，消費(fèi)每天都能見到LotionSPA的門店，并且隨著LotionSPA平鋪模式的擴(kuò)張，自然成為了終端名牌店面。
從LotionSPA的案例我們能看出，生產(chǎn)型企業(yè)并非只有按照傳統(tǒng)思路血戰(zhàn)到底，轉(zhuǎn)型連鎖成為了一個(gè)重新發(fā)展的模式， 連鎖模式 適合于任何行業(yè)，生產(chǎn)型企業(yè)如何轉(zhuǎn)型連鎖企業(yè)呢？著重講兩條重要思路，
重新命名獨(dú)立的連鎖品牌
生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型連鎖，一定要放棄用原來的產(chǎn)品命稱命名門店，而要重新命名一個(gè)獨(dú)立的門店品牌，連鎖企業(yè)的產(chǎn)品是門店，而并非產(chǎn)品，產(chǎn)品只是門店提供的一種有形服務(wù)而已，所以這是企業(yè)必須要記住的一條。
先專門店后轉(zhuǎn)專賣店
成立初的連鎖企業(yè)可以采用多元代理的方式來設(shè)置產(chǎn)品線，因?yàn)閯倓?chuàng)立的連鎖店，企業(yè)原有的產(chǎn)品線單一，不足以支撐起門店的要求，此時(shí)可以以代理的形式增加業(yè)內(nèi)各種品牌補(bǔ)充產(chǎn)品線，即某一品類的專門店；待據(jù)有一定的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)后，將運(yùn)營流程梳理完畢，再根據(jù)時(shí)間的進(jìn)度慢慢調(diào)整自有品牌的比例，將門店轉(zhuǎn)成某一自有品牌的專賣店；在專門店階段，自有品牌與外來品牌最終的理想比例是65:35，即自有品牌慢慢調(diào)整至65%的比例，這也是企業(yè)必須要牢記的。
連鎖模式 進(jìn)行企業(yè)運(yùn)作，因?yàn)橛写罅康纳虡I(yè)模式可以運(yùn)用，也使得連鎖企業(yè)的品牌塑造力更為強(qiáng)大，例如已經(jīng)在美國納斯達(dá)克成功上市場的國內(nèi)中餐品牌鄉(xiāng)村基等，幾乎沒有什么廣告推廣，只是因?yàn)閼?zhàn)略、模式規(guī)劃得當(dāng)，而自然受到資本市場的青睞；同時(shí)因?yàn)榻K端門店的存在，具備可信的現(xiàn)場體驗(yàn)力，與傳統(tǒng)通過廣告塑造品牌的企業(yè)相比更具有可信力。例如飾品行業(yè)的哎呀呀、七天連鎖酒店。
終端門店的數(shù)量體現(xiàn)了連鎖企業(yè)的商業(yè)價(jià)值，并且與傳統(tǒng)的品牌運(yùn)作不一樣，連鎖類企業(yè)更適合制定發(fā)展戰(zhàn)略，在資本并購市場上，連鎖企業(yè)的并購發(fā)生率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)行業(yè)，因?yàn)榇罅康慕K端店本身的商業(yè)價(jià)值具備強(qiáng)大的溢價(jià)能力。例國美電器并購永樂、大中電器等行為，并購可以讓并購方節(jié)省大量的機(jī)會成本，快速成長搶占市場，同樣也會讓被并購連鎖企業(yè)獲得巨大的溢價(jià)回報(bào)。
[例]肯德基與賣當(dāng)勞的比較。在中國市場，麥當(dāng)勞最先進(jìn)入中國，但目前的店面數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于肯德基，很多所謂的品牌營銷人士分析是因?yàn)榭系禄馁u點(diǎn)是更適合中國人口味，更受中國人歡迎造成的。事實(shí)遠(yuǎn)非如此，在百事公司將肯德基分拆出去后，百勝公司迅速啟用輕資產(chǎn) 連鎖模式 快速的進(jìn)行圈地布局，將產(chǎn)業(yè)鏈大部份復(fù)雜鏈條全部轉(zhuǎn)為外包，輕身狀態(tài)使得步伐更快，而麥當(dāng)勞則著重優(yōu)化發(fā)展上游產(chǎn)業(yè)鏈，并且采取的是全鏈條發(fā)展，所以在發(fā)力速度上要遜于肯德基。當(dāng)然，這兩者的經(jīng)營戰(zhàn)略也是連鎖企業(yè)的商業(yè)模式之一，運(yùn)用好任何一種模式，都會讓企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
與其在傳統(tǒng)路下花大價(jià)錢打廣告、拼了命的降價(jià)攻渠道做公關(guān)，還不如靜下心來，將資金利用起來踏踏實(shí)實(shí)的做 連鎖模式 ，利用規(guī)模化獲得終端影響力，再利用規(guī)模效應(yīng)大力發(fā)展自有品牌是企業(yè)執(zhí)行 連鎖模式 的重要方向，或者通過第三方盈利、平臺模式等商業(yè)模式來獲取持續(xù)性利潤。
本文撰述的主要思想是為處在無序、同質(zhì)化競爭中的生產(chǎn)型企業(yè)提醒，當(dāng)發(fā)覺競爭前景黯淡時(shí)，沒有必要一味的陷入傳統(tǒng)競爭，要根據(jù)自已的能力與實(shí)力，適時(shí)的調(diào)整發(fā)展模式，而對生產(chǎn)型企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型為連鎖企業(yè)無疑是最佳的發(fā)展模式 ， 連鎖模式 就如同是品牌藍(lán)海。
還在傳統(tǒng)模式里競爭的企業(yè)，你想到轉(zhuǎn)型了嗎？
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本文來源： 用連鎖模式突圍傳統(tǒng)競爭
