首先需要弄清楚一個(gè)問(wèn)題，什么可以成為百貨企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？對(duì)百貨企業(yè)來(lái)講，做不到自營(yíng)是否就意味著不能打造出一條高效的供應(yīng)鏈體系？如果你有了這些問(wèn)題的正確答案，再看下此文的一些思路見(jiàn)解對(duì)你是否有些幫助。
零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是產(chǎn)品、服務(wù)、體驗(yàn)和效率之爭(zhēng)，歸根結(jié)底是供應(yīng)鏈的比拼，誰(shuí)能以更高的效率、更低的成本發(fā)現(xiàn)和滿足消費(fèi)需求，誰(shuí)就能贏得主動(dòng)，占得先機(jī)。
百貨企業(yè)亦然。
新零售時(shí)代，百貨公司強(qiáng)化供應(yīng)鏈建設(shè)，或有三條主要途徑：
首先，建立新型零供關(guān)系，深化聯(lián)營(yíng)。
在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，聯(lián)營(yíng)仍將是主導(dǎo)百貨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。
理由很簡(jiǎn)單，百貨以經(jīng)營(yíng)時(shí)尚、生活方式為主，而大品牌一般不會(huì)交由商家自營(yíng)，餐飲、兒童、影院等體驗(yàn)業(yè)態(tài)百貨企業(yè)也很難獨(dú)自經(jīng)營(yíng)好，“讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事”不失為一種好選擇。
聯(lián)營(yíng)并非一種落后的經(jīng)營(yíng)模式，它是一種開(kāi)放共享、輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的模式，好處很多，今后仍將是百貨企業(yè)最主流的經(jīng)營(yíng)模式。
但新零售時(shí)代的聯(lián)營(yíng)，可能不會(huì)是過(guò)去的“懶漢式”聯(lián)營(yíng)、“異化式”聯(lián)營(yíng)。它要求百貨企業(yè)把品牌商置于更加平等的地位，切實(shí)尊重和照顧后者的利益，承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，而非把經(jīng)營(yíng)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)全盤(pán)推卸給品牌，自己只坐收租金、提點(diǎn)和“通道費(fèi)”。
在新的市場(chǎng)環(huán)境下，品牌特別是優(yōu)秀品牌已經(jīng)是稀缺資源，而渠道革命帶來(lái)的多元化渠道也讓品牌商有了更多的選擇， 百貨店 早已不復(fù)當(dāng)年“甲方”的強(qiáng)勢(shì)地位。
在新型零供關(guān)系基礎(chǔ)之上，百貨公司改造聯(lián)營(yíng)的主要方法有三種：
一是變傳統(tǒng)聯(lián)營(yíng)為深度聯(lián)營(yíng)。
何為深度聯(lián)營(yíng)？就是百貨企業(yè)要介入品牌的進(jìn)銷(xiāo)存管理，掌握其經(jīng)營(yíng)情況，承擔(dān)更多的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，真正幫助品牌搞好經(jīng)營(yíng)，這才是“聯(lián)合經(jīng)營(yíng)”的題中之義。
百貨店 應(yīng)該虛心向品牌商學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)、管理、營(yíng)銷(xiāo)、營(yíng)運(yùn)，逐步參與品牌的選品、定價(jià)、貨品管理、庫(kù)存管理、營(yíng)銷(xiāo)管理等工作，及時(shí)向品牌商通報(bào)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)信息，協(xié)助品牌商做好經(jīng)營(yíng)決策、遠(yuǎn)程管理等。
深度聯(lián)營(yíng)的好處很多，它甚至可以適度破解同質(zhì)化，避免價(jià)格戰(zhàn)。
很多品牌旗下子品牌眾多，系列化產(chǎn)品極其豐富，為 百貨店 的介入提供了可能。品牌專(zhuān)柜大小的設(shè)置、貨品的不同選擇，都能體現(xiàn)出差異化。如甲賣(mài)場(chǎng)開(kāi)的是普通店，乙賣(mài)場(chǎng)開(kāi)的是集合店、旗艦店；甲賣(mài)場(chǎng)主營(yíng)大眾貨品，乙賣(mài)場(chǎng)走“高精尖路線”，就都是差異化。
深度聯(lián)營(yíng)也是百貨公司學(xué)習(xí)自營(yíng)的“練兵場(chǎng)”，是 百貨店 重拾經(jīng)營(yíng)能力的有效途徑，也是回歸零售本質(zhì)的路徑之一。
當(dāng)然，深度聯(lián)營(yíng)也是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，一開(kāi)始品牌商可能并不樂(lè)見(jiàn)，但只要抱以真誠(chéng)、真心協(xié)助品牌商，特別是達(dá)到一定的專(zhuān)業(yè)程度之后，能夠幫助品牌商提升業(yè)績(jī)，就一定能為后者所接受。
二是變租賃為聯(lián)營(yíng)。
新零售時(shí)代，體驗(yàn)業(yè)態(tài)、家庭消費(fèi)是 百貨店 轉(zhuǎn)型變革的主要方向，業(yè)者甚至有“餐飲、兒童強(qiáng)則百貨商場(chǎng)強(qiáng)”之說(shuō)。
過(guò)去，餐飲、兒童、娛樂(lè)、健身、美容等體驗(yàn)業(yè)態(tài)多為租賃經(jīng)營(yíng)，是一種最簡(jiǎn)單、最直接、最典型的“二房東”模式。
單純的租賃模式之下， 百貨店 既不能掌握這些商家的客流、銷(xiāo)售等經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，也不能分享門(mén)店?duì)I銷(xiāo)、大促帶來(lái)的成果，特別是對(duì)于食品安全、商品質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)品質(zhì)的管理也喪失了話語(yǔ)權(quán)。
如果改租賃為聯(lián)營(yíng)，將其納入 百貨店 的收銀系統(tǒng)、服務(wù)體系，則 百貨店 不僅可以對(duì)食品安全、服務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行有效監(jiān)管，獲取更豐富完整的數(shù)據(jù)，而且能夠更好地整合門(mén)店的業(yè)態(tài)、品類(lèi)、品類(lèi)等資源，組織開(kāi)展有效的營(yíng)銷(xiāo)、促銷(xiāo)活動(dòng)。
百貨店 的坪效之所以遠(yuǎn)高于一般購(gòu)物中心，關(guān)鍵就在于后者多為簡(jiǎn)單的租賃，而 百貨店 多為聯(lián)營(yíng)，有了精細(xì)化營(yíng)運(yùn)、精準(zhǔn)化營(yíng)銷(xiāo)之基礎(chǔ)。
三是提升供應(yīng)商層級(jí)。
聯(lián)營(yíng)模式之下，供應(yīng)商層次的提升無(wú)疑是供應(yīng)鏈最直接的優(yōu)化。
品牌供應(yīng)商的層級(jí)越高，意味著合作伙伴的實(shí)力越強(qiáng)、資源更多、更業(yè)水平更高。
所以，把代理商換成廠商直營(yíng)，變個(gè)體供應(yīng)商為一般納稅人，用全國(guó)總代替換區(qū)域代理，對(duì)改善和提升 百貨店 經(jīng)營(yíng)都大有裨益。
當(dāng)然這一點(diǎn)是對(duì)強(qiáng)勢(shì)的百貨公司而言，需要零售商與供應(yīng)商建立良好合作關(guān)系；對(duì)那些市場(chǎng)占有率不高、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的 百貨店 來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有太多的選擇余地，“打鐵還需自身硬”于 百貨店 招商合作亦然。
其次，循序漸進(jìn)，推進(jìn)自營(yíng)。
自營(yíng)是百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的“深水區(qū)”，也是供應(yīng)鏈變革的“主戰(zhàn)場(chǎng)”。
我國(guó)百貨企業(yè)的自營(yíng)占比大都在10%以下，能達(dá)到了30%左右的屈指可數(shù)，而歐美百貨的自營(yíng)往往在50%上下。
所以，我國(guó) 百貨店 “千店一面”的現(xiàn)象非常突出，個(gè)性鮮明、特色斐然的 百貨店 鳳毛麟角，百貨公司普遍“利薄如紙”。
歐美同行的今天有可能是我國(guó)百貨業(yè)的明天，差距也往往就意味著潛力，率先在自營(yíng)上取得重大突破的百貨公司，也必將率先走出同質(zhì)化的泥潭，率先從價(jià)格戰(zhàn)的“紅海”中抽身，率先迎來(lái)高毛利、高回報(bào)的經(jīng)營(yíng)“藍(lán)海”。
不久前，宋則教授的深度長(zhǎng)文《中國(guó)零售業(yè)不做自營(yíng)沒(méi)有希望》在業(yè)界引起巨大反響，“走出片面聯(lián)營(yíng)的歧路死路，回歸自營(yíng)+深度聯(lián)營(yíng)的正路”的呼吁振聾發(fā)聵，引起眾多百貨企業(yè)高管的共鳴。
消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，聯(lián)營(yíng)主導(dǎo)的局面不可能在我國(guó)零售業(yè)永遠(yuǎn)持續(xù)下去，品牌的分級(jí)分區(qū)域代理制度也終將土崩瓦解，百貨業(yè)終將迎來(lái)自營(yíng)唱主角、能滿足個(gè)性化、定制化消費(fèi)需求的新時(shí)代。
盡管面臨經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高、資金占用大等諸多難題，但自營(yíng)仍然是百貨業(yè)無(wú)法回避的發(fā)展方向，只要大膽試水、穩(wěn)健推進(jìn)、及時(shí)總結(jié)提升，假以時(shí)日，也一定能逐步見(jiàn)到成效。
對(duì)百貨公司來(lái)說(shuō)，自營(yíng)的方向要堅(jiān)持，推進(jìn)節(jié)奏要穩(wěn)健，一些優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)已經(jīng)走出了自己的路，值得參考借鑒：
一是源頭收購(gòu)。
如大商集團(tuán)就在國(guó)外收購(gòu)了不少酒莊、牧場(chǎng)，獲得了一系列紅酒、牛奶、牛肉等自有品牌，為旗下數(shù)百家實(shí)體店以及天狗網(wǎng)注入了大量的獨(dú)有資源，形成了獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)特色、經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。
二是以超市為突破口發(fā)展自營(yíng)。
有代表性的是天虹商場(chǎng)。超市品類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)化程度相對(duì)較高，而時(shí)尚度相比較低，非常適合自營(yíng)。很多 百貨店 都配有超市業(yè)態(tài)，可以由此試水，積累經(jīng)驗(yàn)。
三是從跨境電商入手自營(yíng)。
這一點(diǎn)很多企業(yè)都在做，有的效果還不錯(cuò)。對(duì)很多百貨公司來(lái)說(shuō)，跨境電商是一個(gè)全新的領(lǐng)域，“一張白紙”適合自由揮灑，這是一個(gè)全新的增量，試錯(cuò)的成本也不高。
四是試行工廠店。
代表有銀泰下沙店。拿出一定的區(qū)域，直接從工廠拿貨，以店中店的形式開(kāi)出工廠店、折扣店，也是一種思路。
五是通過(guò)品牌代理、買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)、自采商品、貼牌定制等手段，發(fā)展中低端商品自營(yíng)。
這也是國(guó)內(nèi)自營(yíng)比例較高的百貨企業(yè)的常用手段。從襯衣、西褲、牛仔、飾品等非季度性敏感商品著手，快速試錯(cuò)、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、不斷總結(jié)提高，逐步擴(kuò)充品類(lèi)，加大自營(yíng)比例，不失為一種有效手段。
總之，只要堅(jiān)持先易后難、循序漸進(jìn)、穩(wěn)步推進(jìn)，注重在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，持續(xù)完善管理制度、管控流程，優(yōu)化績(jī)效考核、激勵(lì)機(jī)制，持續(xù)完善自營(yíng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，形成一整套完整的自營(yíng)體系，就一定能取得持續(xù)的進(jìn)步。
最后，強(qiáng)化數(shù)據(jù)、技術(shù)意識(shí)，發(fā)展雙線融合新零售。
有些人對(duì)新零售不怎么感冒，以為是馬云對(duì)實(shí)體零售業(yè)者的忽悠。其實(shí)你歡迎也好，反對(duì)也罷，新零售都不可抗拒地來(lái)了，它已落地生根，正在遍地開(kāi)花。
在當(dāng)今的信息時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已成為水電氣一樣的基礎(chǔ)設(shè)施，幾乎所有的人都變成了“兩棲動(dòng)物”，“兩棲消費(fèi)”已成主流消費(fèi)模式的時(shí)下，死守線下沒(méi)有出路，必將為時(shí)代所淘汰。
百貨業(yè)尤其如此，你經(jīng)營(yíng)的是時(shí)尚和生活方式，互聯(lián)網(wǎng)已成人們生活方式的一部分，人們的注意力盡在手機(jī)屏幕的方寸之間， 百貨店 如果拒絕雙線融合，缺失線上渠道，不支持到家服務(wù)，就滯后于時(shí)尚，滿后生活方式變化，就無(wú)法滿足時(shí)下任性式、碎片化的消費(fèi)變化，顧客迅速老化、快速流失恐難避免。
因此， 百貨店 與電商平臺(tái)合作也好，入駐各種“到家”也罷，自行開(kāi)發(fā)APP、微商城也行，總之要逐步補(bǔ)齊線上短板，提供雙線一體的營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)已勢(shì)在必行。
跨境電商的興起，自營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，以及體驗(yàn)業(yè)態(tài)的豐富等等，都為 百貨店 上線帶來(lái)了新的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，已成為包括銀泰商業(yè)、天虹商場(chǎng)、大商集團(tuán)等百貨企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，現(xiàn)在的情況越來(lái)越明朗，僅僅依靠線下很難增長(zhǎng)，特別是難以可持續(xù)增長(zhǎng)，尤其是對(duì)實(shí)物商品的銷(xiāo)售而言，電商的沖擊、分流遠(yuǎn)未觸底，一旦電商解決了假貨的問(wèn)題，這種沖擊有可能是災(zāi)難式的。
新零售不止是全渠道，與發(fā)展線上業(yè)務(wù)同等重要的是數(shù)據(jù)和技術(shù)。未來(lái)的零售業(yè)不一定還是勞動(dòng)密集型行業(yè)，但一定是技術(shù)密集型行業(yè)，數(shù)據(jù)和技術(shù)是新零售企業(yè)的標(biāo)配。
過(guò)去，百貨公司之所以難以走出高成本、低效率、低回報(bào)困境，很大程度就是數(shù)據(jù)的缺失、技術(shù)的落后，致使粗放式管理、粗放式經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期難以扭轉(zhuǎn)，精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、精細(xì)管理、發(fā)展自營(yíng)難以落地。
因此， 百貨店 應(yīng)該全面升級(jí)自己的信息系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上建立自己的數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“線下留跡、線上留痕”，并與第三方開(kāi)放公司對(duì)接，廣泛搜集顧客消費(fèi)數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、社交數(shù)據(jù)，持續(xù)推進(jìn)商品、顧客、營(yíng)運(yùn)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)的數(shù)字化，加快邁向雙線融合、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的新零售。
只有建立在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上，才能更精準(zhǔn)地洞察消費(fèi)需求變化、差異經(jīng)營(yíng)、特色服務(wù)、個(gè)性體驗(yàn)才能有所支撐，高成本、低效率的難題也才能最終破題。
有人說(shuō)，時(shí)尚的東西很難量化，對(duì)以時(shí)尚為經(jīng)營(yíng)特色的百貨而言，數(shù)據(jù)未必那么有用。其實(shí)不然，ZARA、H&M、Uniqlo等哪個(gè)不時(shí)尚？哪個(gè)不競(jìng)相實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化、數(shù)字化？說(shuō)百貨數(shù)據(jù)化很難是真，無(wú)用是假！
百貨公司走向數(shù)據(jù)公司，實(shí)現(xiàn)顧客的可識(shí)別、可觸達(dá)、可洞察、可服務(wù)，最大的障礙不是技術(shù)的制約，而是觀念的滯后，觀念的問(wèn)題解決了，技術(shù)的難題總有解決之路。事實(shí)上，現(xiàn)場(chǎng)市場(chǎng)上已有大量的第三方技術(shù)服務(wù)商，足以解決百貨企業(yè)面臨的數(shù)據(jù)化難題。
百貨公司要打造低成本、高效率的供應(yīng)鏈，數(shù)據(jù)化、技術(shù)化才是終極的解決之道，因?yàn)樯罨?lián)營(yíng)、發(fā)展自營(yíng)也離不開(kāi)數(shù)據(jù)和技術(shù)的支撐，而供應(yīng)鏈本身，鏈接就是數(shù)據(jù)和技術(shù)。
零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是產(chǎn)品、服務(wù)、體驗(yàn)和效率之爭(zhēng)，歸根結(jié)底是供應(yīng)鏈的比拼，誰(shuí)能以更高的效率、更低的成本發(fā)現(xiàn)和滿足消費(fèi)需求，誰(shuí)就能贏得主動(dòng)，占得先機(jī)。
百貨企業(yè)亦然。
新零售時(shí)代，百貨公司強(qiáng)化供應(yīng)鏈建設(shè)，或有三條主要途徑：
首先，建立新型零供關(guān)系，深化聯(lián)營(yíng)。
在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，聯(lián)營(yíng)仍將是主導(dǎo)百貨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。
理由很簡(jiǎn)單，百貨以經(jīng)營(yíng)時(shí)尚、生活方式為主，而大品牌一般不會(huì)交由商家自營(yíng)，餐飲、兒童、影院等體驗(yàn)業(yè)態(tài)百貨企業(yè)也很難獨(dú)自經(jīng)營(yíng)好，“讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事”不失為一種好選擇。
聯(lián)營(yíng)并非一種落后的經(jīng)營(yíng)模式，它是一種開(kāi)放共享、輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的模式，好處很多，今后仍將是百貨企業(yè)最主流的經(jīng)營(yíng)模式。
但新零售時(shí)代的聯(lián)營(yíng)，可能不會(huì)是過(guò)去的“懶漢式”聯(lián)營(yíng)、“異化式”聯(lián)營(yíng)。它要求百貨企業(yè)把品牌商置于更加平等的地位，切實(shí)尊重和照顧后者的利益，承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，而非把經(jīng)營(yíng)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)全盤(pán)推卸給品牌，自己只坐收租金、提點(diǎn)和“通道費(fèi)”。
在新的市場(chǎng)環(huán)境下，品牌特別是優(yōu)秀品牌已經(jīng)是稀缺資源，而渠道革命帶來(lái)的多元化渠道也讓品牌商有了更多的選擇， 百貨店 早已不復(fù)當(dāng)年“甲方”的強(qiáng)勢(shì)地位。
在新型零供關(guān)系基礎(chǔ)之上，百貨公司改造聯(lián)營(yíng)的主要方法有三種：
一是變傳統(tǒng)聯(lián)營(yíng)為深度聯(lián)營(yíng)。
何為深度聯(lián)營(yíng)？就是百貨企業(yè)要介入品牌的進(jìn)銷(xiāo)存管理，掌握其經(jīng)營(yíng)情況，承擔(dān)更多的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，真正幫助品牌搞好經(jīng)營(yíng)，這才是“聯(lián)合經(jīng)營(yíng)”的題中之義。
百貨店 應(yīng)該虛心向品牌商學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)、管理、營(yíng)銷(xiāo)、營(yíng)運(yùn)，逐步參與品牌的選品、定價(jià)、貨品管理、庫(kù)存管理、營(yíng)銷(xiāo)管理等工作，及時(shí)向品牌商通報(bào)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)信息，協(xié)助品牌商做好經(jīng)營(yíng)決策、遠(yuǎn)程管理等。
深度聯(lián)營(yíng)的好處很多，它甚至可以適度破解同質(zhì)化，避免價(jià)格戰(zhàn)。
很多品牌旗下子品牌眾多，系列化產(chǎn)品極其豐富，為 百貨店 的介入提供了可能。品牌專(zhuān)柜大小的設(shè)置、貨品的不同選擇，都能體現(xiàn)出差異化。如甲賣(mài)場(chǎng)開(kāi)的是普通店，乙賣(mài)場(chǎng)開(kāi)的是集合店、旗艦店；甲賣(mài)場(chǎng)主營(yíng)大眾貨品，乙賣(mài)場(chǎng)走“高精尖路線”，就都是差異化。
深度聯(lián)營(yíng)也是百貨公司學(xué)習(xí)自營(yíng)的“練兵場(chǎng)”，是 百貨店 重拾經(jīng)營(yíng)能力的有效途徑，也是回歸零售本質(zhì)的路徑之一。
當(dāng)然，深度聯(lián)營(yíng)也是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，一開(kāi)始品牌商可能并不樂(lè)見(jiàn)，但只要抱以真誠(chéng)、真心協(xié)助品牌商，特別是達(dá)到一定的專(zhuān)業(yè)程度之后，能夠幫助品牌商提升業(yè)績(jī)，就一定能為后者所接受。
二是變租賃為聯(lián)營(yíng)。
新零售時(shí)代，體驗(yàn)業(yè)態(tài)、家庭消費(fèi)是 百貨店 轉(zhuǎn)型變革的主要方向，業(yè)者甚至有“餐飲、兒童強(qiáng)則百貨商場(chǎng)強(qiáng)”之說(shuō)。
過(guò)去，餐飲、兒童、娛樂(lè)、健身、美容等體驗(yàn)業(yè)態(tài)多為租賃經(jīng)營(yíng)，是一種最簡(jiǎn)單、最直接、最典型的“二房東”模式。
單純的租賃模式之下， 百貨店 既不能掌握這些商家的客流、銷(xiāo)售等經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，也不能分享門(mén)店?duì)I銷(xiāo)、大促帶來(lái)的成果，特別是對(duì)于食品安全、商品質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)品質(zhì)的管理也喪失了話語(yǔ)權(quán)。
如果改租賃為聯(lián)營(yíng)，將其納入 百貨店 的收銀系統(tǒng)、服務(wù)體系，則 百貨店 不僅可以對(duì)食品安全、服務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行有效監(jiān)管，獲取更豐富完整的數(shù)據(jù)，而且能夠更好地整合門(mén)店的業(yè)態(tài)、品類(lèi)、品類(lèi)等資源，組織開(kāi)展有效的營(yíng)銷(xiāo)、促銷(xiāo)活動(dòng)。
百貨店 的坪效之所以遠(yuǎn)高于一般購(gòu)物中心，關(guān)鍵就在于后者多為簡(jiǎn)單的租賃，而 百貨店 多為聯(lián)營(yíng)，有了精細(xì)化營(yíng)運(yùn)、精準(zhǔn)化營(yíng)銷(xiāo)之基礎(chǔ)。
三是提升供應(yīng)商層級(jí)。
聯(lián)營(yíng)模式之下，供應(yīng)商層次的提升無(wú)疑是供應(yīng)鏈最直接的優(yōu)化。
品牌供應(yīng)商的層級(jí)越高，意味著合作伙伴的實(shí)力越強(qiáng)、資源更多、更業(yè)水平更高。
所以，把代理商換成廠商直營(yíng)，變個(gè)體供應(yīng)商為一般納稅人，用全國(guó)總代替換區(qū)域代理，對(duì)改善和提升 百貨店 經(jīng)營(yíng)都大有裨益。
當(dāng)然這一點(diǎn)是對(duì)強(qiáng)勢(shì)的百貨公司而言，需要零售商與供應(yīng)商建立良好合作關(guān)系；對(duì)那些市場(chǎng)占有率不高、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的 百貨店 來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有太多的選擇余地，“打鐵還需自身硬”于 百貨店 招商合作亦然。
其次，循序漸進(jìn)，推進(jìn)自營(yíng)。
自營(yíng)是百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的“深水區(qū)”，也是供應(yīng)鏈變革的“主戰(zhàn)場(chǎng)”。
我國(guó)百貨企業(yè)的自營(yíng)占比大都在10%以下，能達(dá)到了30%左右的屈指可數(shù)，而歐美百貨的自營(yíng)往往在50%上下。
所以，我國(guó) 百貨店 “千店一面”的現(xiàn)象非常突出，個(gè)性鮮明、特色斐然的 百貨店 鳳毛麟角，百貨公司普遍“利薄如紙”。
歐美同行的今天有可能是我國(guó)百貨業(yè)的明天，差距也往往就意味著潛力，率先在自營(yíng)上取得重大突破的百貨公司，也必將率先走出同質(zhì)化的泥潭，率先從價(jià)格戰(zhàn)的“紅海”中抽身，率先迎來(lái)高毛利、高回報(bào)的經(jīng)營(yíng)“藍(lán)海”。
不久前，宋則教授的深度長(zhǎng)文《中國(guó)零售業(yè)不做自營(yíng)沒(méi)有希望》在業(yè)界引起巨大反響，“走出片面聯(lián)營(yíng)的歧路死路，回歸自營(yíng)+深度聯(lián)營(yíng)的正路”的呼吁振聾發(fā)聵，引起眾多百貨企業(yè)高管的共鳴。
消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，聯(lián)營(yíng)主導(dǎo)的局面不可能在我國(guó)零售業(yè)永遠(yuǎn)持續(xù)下去，品牌的分級(jí)分區(qū)域代理制度也終將土崩瓦解，百貨業(yè)終將迎來(lái)自營(yíng)唱主角、能滿足個(gè)性化、定制化消費(fèi)需求的新時(shí)代。
盡管面臨經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高、資金占用大等諸多難題，但自營(yíng)仍然是百貨業(yè)無(wú)法回避的發(fā)展方向，只要大膽試水、穩(wěn)健推進(jìn)、及時(shí)總結(jié)提升，假以時(shí)日，也一定能逐步見(jiàn)到成效。
對(duì)百貨公司來(lái)說(shuō)，自營(yíng)的方向要堅(jiān)持，推進(jìn)節(jié)奏要穩(wěn)健，一些優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)已經(jīng)走出了自己的路，值得參考借鑒：
一是源頭收購(gòu)。
如大商集團(tuán)就在國(guó)外收購(gòu)了不少酒莊、牧場(chǎng)，獲得了一系列紅酒、牛奶、牛肉等自有品牌，為旗下數(shù)百家實(shí)體店以及天狗網(wǎng)注入了大量的獨(dú)有資源，形成了獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)特色、經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。
二是以超市為突破口發(fā)展自營(yíng)。
有代表性的是天虹商場(chǎng)。超市品類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)化程度相對(duì)較高，而時(shí)尚度相比較低，非常適合自營(yíng)。很多 百貨店 都配有超市業(yè)態(tài)，可以由此試水，積累經(jīng)驗(yàn)。
三是從跨境電商入手自營(yíng)。
這一點(diǎn)很多企業(yè)都在做，有的效果還不錯(cuò)。對(duì)很多百貨公司來(lái)說(shuō)，跨境電商是一個(gè)全新的領(lǐng)域，“一張白紙”適合自由揮灑，這是一個(gè)全新的增量，試錯(cuò)的成本也不高。
四是試行工廠店。
代表有銀泰下沙店。拿出一定的區(qū)域，直接從工廠拿貨，以店中店的形式開(kāi)出工廠店、折扣店，也是一種思路。
五是通過(guò)品牌代理、買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)、自采商品、貼牌定制等手段，發(fā)展中低端商品自營(yíng)。
這也是國(guó)內(nèi)自營(yíng)比例較高的百貨企業(yè)的常用手段。從襯衣、西褲、牛仔、飾品等非季度性敏感商品著手，快速試錯(cuò)、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、不斷總結(jié)提高，逐步擴(kuò)充品類(lèi)，加大自營(yíng)比例，不失為一種有效手段。
總之，只要堅(jiān)持先易后難、循序漸進(jìn)、穩(wěn)步推進(jìn)，注重在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，持續(xù)完善管理制度、管控流程，優(yōu)化績(jī)效考核、激勵(lì)機(jī)制，持續(xù)完善自營(yíng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，形成一整套完整的自營(yíng)體系，就一定能取得持續(xù)的進(jìn)步。
最后，強(qiáng)化數(shù)據(jù)、技術(shù)意識(shí)，發(fā)展雙線融合新零售。
有些人對(duì)新零售不怎么感冒，以為是馬云對(duì)實(shí)體零售業(yè)者的忽悠。其實(shí)你歡迎也好，反對(duì)也罷，新零售都不可抗拒地來(lái)了，它已落地生根，正在遍地開(kāi)花。
在當(dāng)今的信息時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已成為水電氣一樣的基礎(chǔ)設(shè)施，幾乎所有的人都變成了“兩棲動(dòng)物”，“兩棲消費(fèi)”已成主流消費(fèi)模式的時(shí)下，死守線下沒(méi)有出路，必將為時(shí)代所淘汰。
百貨業(yè)尤其如此，你經(jīng)營(yíng)的是時(shí)尚和生活方式，互聯(lián)網(wǎng)已成人們生活方式的一部分，人們的注意力盡在手機(jī)屏幕的方寸之間， 百貨店 如果拒絕雙線融合，缺失線上渠道，不支持到家服務(wù)，就滯后于時(shí)尚，滿后生活方式變化，就無(wú)法滿足時(shí)下任性式、碎片化的消費(fèi)變化，顧客迅速老化、快速流失恐難避免。
因此， 百貨店 與電商平臺(tái)合作也好，入駐各種“到家”也罷，自行開(kāi)發(fā)APP、微商城也行，總之要逐步補(bǔ)齊線上短板，提供雙線一體的營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)已勢(shì)在必行。
跨境電商的興起，自營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，以及體驗(yàn)業(yè)態(tài)的豐富等等，都為 百貨店 上線帶來(lái)了新的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，已成為包括銀泰商業(yè)、天虹商場(chǎng)、大商集團(tuán)等百貨企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，現(xiàn)在的情況越來(lái)越明朗，僅僅依靠線下很難增長(zhǎng)，特別是難以可持續(xù)增長(zhǎng)，尤其是對(duì)實(shí)物商品的銷(xiāo)售而言，電商的沖擊、分流遠(yuǎn)未觸底，一旦電商解決了假貨的問(wèn)題，這種沖擊有可能是災(zāi)難式的。
新零售不止是全渠道，與發(fā)展線上業(yè)務(wù)同等重要的是數(shù)據(jù)和技術(shù)。未來(lái)的零售業(yè)不一定還是勞動(dòng)密集型行業(yè)，但一定是技術(shù)密集型行業(yè)，數(shù)據(jù)和技術(shù)是新零售企業(yè)的標(biāo)配。
過(guò)去，百貨公司之所以難以走出高成本、低效率、低回報(bào)困境，很大程度就是數(shù)據(jù)的缺失、技術(shù)的落后，致使粗放式管理、粗放式經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期難以扭轉(zhuǎn)，精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、精細(xì)管理、發(fā)展自營(yíng)難以落地。
因此， 百貨店 應(yīng)該全面升級(jí)自己的信息系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上建立自己的數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“線下留跡、線上留痕”，并與第三方開(kāi)放公司對(duì)接，廣泛搜集顧客消費(fèi)數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、社交數(shù)據(jù)，持續(xù)推進(jìn)商品、顧客、營(yíng)運(yùn)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)的數(shù)字化，加快邁向雙線融合、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的新零售。
只有建立在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上，才能更精準(zhǔn)地洞察消費(fèi)需求變化、差異經(jīng)營(yíng)、特色服務(wù)、個(gè)性體驗(yàn)才能有所支撐，高成本、低效率的難題也才能最終破題。
有人說(shuō)，時(shí)尚的東西很難量化，對(duì)以時(shí)尚為經(jīng)營(yíng)特色的百貨而言，數(shù)據(jù)未必那么有用。其實(shí)不然，ZARA、H&M、Uniqlo等哪個(gè)不時(shí)尚？哪個(gè)不競(jìng)相實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化、數(shù)字化？說(shuō)百貨數(shù)據(jù)化很難是真，無(wú)用是假！
百貨公司走向數(shù)據(jù)公司，實(shí)現(xiàn)顧客的可識(shí)別、可觸達(dá)、可洞察、可服務(wù)，最大的障礙不是技術(shù)的制約，而是觀念的滯后，觀念的問(wèn)題解決了，技術(shù)的難題總有解決之路。事實(shí)上，現(xiàn)場(chǎng)市場(chǎng)上已有大量的第三方技術(shù)服務(wù)商，足以解決百貨企業(yè)面臨的數(shù)據(jù)化難題。
百貨公司要打造低成本、高效率的供應(yīng)鏈，數(shù)據(jù)化、技術(shù)化才是終極的解決之道，因?yàn)樯罨?lián)營(yíng)、發(fā)展自營(yíng)也離不開(kāi)數(shù)據(jù)和技術(shù)的支撐，而供應(yīng)鏈本身，鏈接就是數(shù)據(jù)和技術(shù)。
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