好必來公司(HobbyLobby)主營手工藝品與家具裝飾，是美國最大的藝術工藝品私有零售商。它的創立和運營不是來自于商學院的理論，而是建立在創始人大衛·格林(DavidGreen)作為店長的基層經歷以及對于有效概念創造性應用的基礎之上。
1958年秋，大三，因為一次勤工助學的機會，大衛進入了零售業的世界。開始在一家465平米的商店擔任理貨員，掃地、點貨，主動把混亂的東西整理得井然有序，他覺得自己終于找到了擅長的東西，所有的一切都充滿了情趣，他決定成為一個商店經理。
服完兵役后，他回到原先勤工助學的那家店里工作，一年后，他去了TG&Y(折扣連鎖店)。21歲時，他在TG&Y實現了成為店經理的目標，隨后繼續學習，1970年開始自己的生意，和一個朋友一起從銀行貸款600美元作為啟動資金，買了相框切割器，開始批發用于擺放在餐桌上的小型相框生意，之后訂單陸續增加。1972年，開了第一家好必來商店，28平米。其后他又在TG&Y工作了三年，直到覺得可以勝任經營自己的商店。目前，好必來已在美國39個州擁有469家商店。
好必來的商品
大衛認為，如果一個顧客在你的商店里沒有找到樂趣并得到滿足，那么即使你擁有全世界最偉大、最奇特、最精密的商業模式也沒有任何意義。好必來的目標顧客是那些想把自己的家裝飾得更漂亮的家庭主婦們，所以任何一家好必來連鎖店都有針對這類顧客的豐富的商品，一年當中，好必來提供大約10萬種不同種類的物品，4萬6千多種是常年陳列的，其余的5萬多種都是季節性或一次性物品。
好必來不是那種商品種類少但每個商品銷售很多的商店，比如牙膏，而是銷售多種類，但每種只賣出去幾個的那種商店。一個手工藝商店其實是一種“零件業務”，如果一位婦女要做一個項目，需要10個零件，如果商店只提供了8種，她也會放棄，必須提供所有必須的10個零件。
因為這個商品結構的特性，好必來需要做額外的工作，因為廠家有固定數量的包裝，而好必來一家商店不能一下子吃進太多，所以好必來選擇在總部倉庫里把它拆開，以便向連鎖店發送現實一點的數量。大衛認為，要時刻考慮對顧客和單一的連鎖店來說，什么是最好的，而不是對于總部倉庫來講怎么做是最簡單的;不管是任何事，只要能夠為商店提供幫助，讓一切正常運轉，都必須做，不管多么麻煩;只要能為顧客尋找真正的價值(充滿誘惑的價格+有用的產品)，最后，我們會看到利潤的。
守衛成本
對于產品成本，大衛覺得需要每天不停地挖掘、尋找盡可能低的商品價格，尤其對于進口商品，雖然通過中間商會相對便利，因為他們熟知進口地的語言和辦事規則，但需要這項服務就要付出代價，所以好必來想辦法聯系到制造商，以此降低采購費用，同時還可以按照好必來的標準做包裝，同樣質量更低價格。
店面成本中，員工薪水是最重要的一塊，好必來允許店長按照當地水平來制定員工薪資標準，并在必要時作適當的調整，但有一個底線，就是總的薪資支出不要超過店面總銷售額的11%(包括店長的薪水在內)。
對于水電等支出，好必來也會給門店制定一定的標準，如果店長能保證季度支出在標準規定之內，并且排名在前面一定的比例，可以獲得相應獎金;下個季度店長可以彌補上季度的超支，以及補回獎金，但只有季度才可以，年度后則不能補回。
在倉儲和其他花費方面，好必來創立了自己的運輸公司，因為覺得不管誰為好必來運貨，都會從中賺錢，為什么不自己留下這些錢呢，而且為門店配送完畢后的回程中，還可以為其他公司運貨，創造更多收益。
大衛認為廣告不是萬能的，銷售顧客不熟悉的東西，顧客根本不知道這個價錢是否便宜，只有進行對比才能加以衡量，而且顧客通常看到商品才會做決定，所以海報的效用不大。這就是好必來宣傳全品種而不是某件商品的原因，做促銷廣告時，好必來不會說“某某具體商品打七折”，而是宣傳“所有陶瓷品本周一律七折”，另外，一般在報紙上只做黑白廣告。
對于季節性等商品，好必來都會選擇打折處理，寧愿賠本也不愿意把這些貨物運回倉庫，因為一方面則會增加存儲費用，另一方面每年都會有新的商品，當年的商品不一定符合明天的趨勢和需要。
走在電腦前面
好必來的收銀臺不用掃描系統，為什么?大衛認為，電腦就是一塊很大的后視鏡，它能告訴你在過去一周、一個月或者一年里發生的所有事情——比如某種商品的銷售值是多少。
“但我是商人，商人需要向前看，我們需要走在電腦前面。我需要的是讓我一目了然的重要商業指標，一頁就夠。我喜歡盡量使事物保持本色。如果電腦能幫我們更好地完成重要的工作，我們歡迎，不然的話，還是讓它靠邊站吧。”
當然，好必來不是完全拒絕電腦，每家門店都有由電腦生成的資產負債表，公司清楚地知道每種商品上個月、再上個月、6個月前甚至一年前的倉庫剩余，連鎖店通過電腦把填好的訂單傳到倉庫，電腦就會準備好員工裝貨用的取貨清單，每個箱子上都貼有條形碼，指示工作人員該貨品應該裝進哪輛車。
但好必來的產品沒有條形碼，意味著員工沒有任何電腦輔助來確定哪些產品需要添貨，他們需要親自到走廊去看看各種產品，記錄下哪些產品已經處于最低數量之下。這也是一種讓商店保持整潔、隨時保證給顧客提供有序的商品的方法。
保持簡單和自由
公司的效益越好，大衛就會花越多的時間反對官僚主義。他認為店長們為一些文件忙得不可開交是很不明智的，對此要推出必要的預防措施，如若不然，會發生一些糟糕的情況。比如一種季節性商品，因為商品侵犯了別人的版權，總部有人提議運回總部倉庫。大衛說，不，告訴門店直接扔掉這種商品就好了，如果不是非常有必要就不要再麻煩店長了。
店長就是國王。他們和員工是使公司運轉的動力，其他人沒有給公司帶來任何利益，因為連鎖店若售不出商品，公司就不可能有任何發展。所以，聽取店長的意見很重要。“店長們不是為我們而存在，相反，我們是為了他們而存在的。我們應該盡量做些事情使他們的工作更簡單更容易，只有這樣他們才能把所有精力集中在真正的工作上，安排太多無關緊要的工作會使店長感到灰心。我們尋找的不是可以完成所有工作的完美方法，而使可以解決問題的最實際的方法，通常，也是最簡單的方法。”
企業太注重結構，就會變得死板沒有生氣。人們爭奪辦公室或部門職位時，也浪費了真正的工作時間。大衛也反對以安全為前提，寧愿默默無聞地生存也不愿意冒險獨立前進，他認為沒有獨立，沒有嘗試新觀念、嘗試失敗并最終取得成功的自由，世界永遠也不會向前發展。為了使員工的工作成為一種愉快的經歷，作為管理者，必須放棄一些權利。如果員工感受不到什么鼓勵，從早上起床開始就會對上班感到畏懼。為了使他們感到自己是個獨立的個人，你需要給他們一定程度的自由。
好必來的采購員是決定選擇什么商品擺在貨架上的人，他們不受任何限制，可以到世界上的任何一個國家尋找適合好必來的商品，而不用得到公司委員會的任何許可。他們認為適合并且價格合理，可以馬上確定下來，出差費用也沒有固定的預算限制。由此，使好必來對事物的反應非常迅速，盡管有些冒險。
逆流而行
因為在TG&Y工作時大衛經常忙到很晚，沒有時間陪家人，體會到這一點，創立好必來后，他做了一個大膽的決定，門店只營業到晚八點(通常商店都會營業到晚九點，而且每天最后一個小時利潤是最大的)，雖然只是多了一個小時，但大衛覺得員工即使是回家哄孩子，也會更快樂。如果這樣能為員工減輕家庭生活的負擔，幫助他們保持工作和生活的平衡，好必來寧可損失一些利潤。
除了圣誕節期間等特殊的時間，好必來都保持了營業到晚八點的特色。有趣的是，顧客的人數也隨著好必來營業時間的改變而發生了變化，其他商場在晚八點左右迎接顧客高峰，而好必來的顧客卻在七點左右蜂擁而至。因為顧客知道只有一個小時在好必來購物，晚飯后，最先來好必來。
1998年，好必來開始考慮一個更有爭議的問題：是否放棄在周日營業?這幾乎是一周中生意最好的一天，當時好必來年銷售中的1億美元都是在周日收獲的。但大衛想起自己當店長的經歷，那時就算是自己決定周日不上班，心也沒有真正離開過工作，惦記著店里是否正常，員工是否表現良好，商品是否到位……只要連鎖店在營業，任何情況下店長都肩負著責任。
好必來先在一個州嘗試這項制度，開始銷售額有所下降，但很快，銷量就反彈到了以前的水平，還繼續攀升。然后，在三年時間里好必來在所有連鎖店實施了這項制度。“一旦我們做了應該做的事，利潤自然會上升。”
與此同時，員工們也欣喜若狂。每周6天的工作制吸引了大量高素質的應聘者，有很多出眾的、以家為本的、可靠而工作效率高的店長和員工希望離開他們的公司轉投好必來——大衛從未想過會產生這樣的連鎖反應。
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本文來源： 美國好必來的零售啟示：為何及如何逆流而上
