由由商業(yè)觀察家主辦的“2017快消品B2B+ 便利店 大會(huì)”日前舉行，羅森中國董事、副總裁張晟在大會(huì)上發(fā)表主題演講指出， 便利店 的發(fā)展必須遵循“自行車?yán)碚?rdquo;——自行車是前輪和后輪，前輪大后輪小比較穩(wěn)，前輪包括網(wǎng)站拓展和維護(hù)能力、市場營銷能力、公關(guān)能力和供應(yīng)商的拓展能力;后輪包括商品的策劃能力，門口日常管理運(yùn)營能力，內(nèi)部精細(xì)化管理能力、系統(tǒng)能力。
以下為張晟主題演講主要內(nèi)容：
今天非常感謝有這樣的機(jī)會(huì)和大家簡單的分享一下羅森的一些想法，大概幾年前就有很多人問，在2014年羅森提出2025年要開1萬家店，很多人說1萬家店能開得出嗎?現(xiàn)在最近行業(yè)口號(hào)已經(jīng)到100萬家，1萬家就是個(gè)很小的數(shù)字，今天在這個(gè)場合數(shù)字說的太小了，但是沒辦法，要腳踏實(shí)地的做一些事情。
在2004年的時(shí)候羅森總共才500家店，現(xiàn)在羅森的店在上海、北京、大連、重慶、武漢，到3月31日是1030家店，但是我們來看一下從1996年進(jìn)入到目前為止，我們大概從2014年到去年年底翻了一番，三年時(shí)間翻三倍，銷售額我們連續(xù)保持30%以上的增長，門店數(shù)也包括30%以上的增長。在這個(gè)過程中羅森主要做了哪些事情，也跟大家分享一下。
5年的時(shí)間1萬家應(yīng)該說也并不是一個(gè)不可得到的數(shù)字，但是面對現(xiàn)在快消品B2B加 便利店 的時(shí)代，羅森應(yīng)該怎么走?羅森我們應(yīng)該繼續(xù)堅(jiān)持特許加盟，特別是緊密加盟為主，連鎖我把它拆開一個(gè)是連的上，第二個(gè)是鎖得住，現(xiàn)在所有人都在連的上做了很多文章，但是我們21年做下來，鎖得住更重要，我2013年底擔(dān)任上海羅森的總經(jīng)理的時(shí)候，我們有279家店，但是我用了差不多一年多的時(shí)間關(guān)了100多家店，因?yàn)檫@個(gè)品質(zhì)和服務(wù)實(shí)在不敢恭維，連起來了但是沒鎖好，所以這是一個(gè)大的問題。
未來羅森也會(huì)進(jìn)一步考慮在連的上的基礎(chǔ)上鎖得住更關(guān)鍵，因?yàn)楹芏嗳巳査麐雰河闷泛觅嶅X還是女性用品好賺錢，很多人說嬰兒用品。錯(cuò)，因?yàn)閶雰河闷吠度牒艽螅鴭D女用品可能用上的是幾十年，所以從世界上很少有嬰兒用品做大，所以開闊的成本永遠(yuǎn)是最大，如何讓現(xiàn)有的企業(yè)做的更好我們也是要看。這些年以上海羅森為例，我們一直保持著15%以上的增長。
因?yàn)檫@兩年我們會(huì)發(fā)現(xiàn)人工的增長和房租的增長如果你不能讓他們的銷售全年8%以上增長的話，老板都是虧本的，減收就會(huì)去做壞事，你就鎖不住，這很重要的就是鎖得住的很重要的問題，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于8%以上的增長。我們這些年一直保持15%的增長，這兩年掉隊(duì)的減少了，鎖住這是我要講的。
第二，羅森要堅(jiān)持Market-IN的角度去思考問題，占領(lǐng)市場高點(diǎn)的發(fā)展。知天知地勝乃無窮，知己是知道自己，只彼是看到競爭者，哪家在干什么，我來的時(shí)候沒有做這件事情。天是什么?地是什么?消費(fèi)者的需求，只有你把這些東西都抓住的時(shí)候才能做好。
但是要以其勝的話需要的是什么?是速度，現(xiàn)在以上海羅森為例，現(xiàn)在每開一家店，這里有很多方法論今天不談。還有原則不能變，原則是什么，差異化的商品如何進(jìn)一步提升毛利的同時(shí)，也讓消費(fèi)者得到他愿意接受的價(jià)格不是一味的提價(jià)，當(dāng)你把這個(gè)企業(yè)推出來的時(shí)候，你對這個(gè)加盟商來說是一個(gè)社會(huì)責(zé)任，無論是直營店還是加盟店所有加在一起將近萬人，所以作為一個(gè)經(jīng)營決策必須要對的住這些人。所以經(jīng)營的責(zé)任在那里，不能亂出花樣讓下面的跟不上。
我一直講 便利店 是一個(gè)自行車， 便利店 發(fā)展要遵循“自行車?yán)碚?rdquo;。自行車是前輪和后輪，前輪大后輪小比較穩(wěn)，前輪是什么?包括網(wǎng)站拓展和維護(hù)能力，不僅有拓展還有維護(hù)就是鎖得住，第二個(gè)是市場營銷能力，第三個(gè)是公關(guān)能力，第四個(gè)是供應(yīng)商的拓展能力，但是這只是前輪。后輪就是商品的策劃能力，門口日常管理運(yùn)營能力，內(nèi)部精細(xì)化管理能力、系統(tǒng)能力。
很多外資企業(yè)進(jìn)入中國做 便利店 為什么沒做好，前輪出問題了，因?yàn)闆]有本土化。但是反過來說很多的國內(nèi)的企業(yè)店鋪數(shù)開的很多，但是最后業(yè)績上不去是后輪出了問題。
我剛到上海羅森的時(shí)候前輪的問題好大，開一家店我要開會(huì)討論3、4個(gè)小時(shí)，供應(yīng)商不知道羅森在干嘛，市場營銷幾乎為零，我花了幾乎一年時(shí)間做前輪，做完之后趕快做后輪，你的管理能力，當(dāng)你只有把兩個(gè)輪子平衡了才能做好，我們發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)有的只做前輪，有的只做后輪不行，我這個(gè)總經(jīng)理蠻累的，又做前輪又做后輪。
還有兩根柱子，對于現(xiàn)有模式創(chuàng)新難以實(shí)現(xiàn)門店數(shù)量的快速增長。沒有核心內(nèi)涵，難以維持加盟體系的穩(wěn)定。今天我們外面討論模式的創(chuàng)新非常多，我們跑到日本去、美國去，我們消費(fèi)者最喜歡去的幾家店，一個(gè)是唐吉坷德，這幾家店它的業(yè)態(tài)有多創(chuàng)新，沒有，但是它的買手是共同的。我們傳統(tǒng)行業(yè)被電商打的稀里嘩啦，我們傳統(tǒng)的做法已經(jīng)不行，必須有自己的創(chuàng)新。
羅森一塊是自由商品的自由強(qiáng)化，第二塊我對我們商品部門建立一個(gè)買手制的考評，每年要花多少錢去買斷，同時(shí)允許你多少的東西去損耗，但是買斷并不是隨便買斷，也不是我天天排隊(duì)，必須是結(jié)合羅森自身的市場調(diào)研，產(chǎn)品定位，參與研發(fā)的商品才能在羅森里面叫買斷。
我一直講模式很容易，我可以去花錢買人，我可以去花錢挖人，我可以去和別人合作，但是你自己的內(nèi)涵是什么?你自己的核心產(chǎn)品是什么?這是你必須要去考慮的。我們從這幾年甜品上面一直在加大力度，我們不斷的在出新的商品，這些商品的毛利率也很高，才能夠把這塊做好。
所以羅森如何實(shí)現(xiàn)萬店，兩個(gè)輪子，兩個(gè)柱子，兩個(gè)輪子平衡發(fā)展，兩根柱子產(chǎn)品創(chuàng)新和內(nèi)心的創(chuàng)新是我們要去做的。
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