賣單價2元錢的油條、豆?jié){，怎么可能做到年營業(yè)額3億元？改變林猷澳連續(xù)4年虧損5000萬元命運的關(guān)鍵，是讓小本經(jīng)營轉(zhuǎn)為大資本運作。在這個靠規(guī)模賺錢的時代，永和大王在全國已有85家店，并向1000家店的目標(biāo)進(jìn)軍。無疑，快樂蜂攜巨資入主永和大王，將給林猷澳帶來新的希望。
一個“中國麥當(dāng)勞”概念，讓一個名不見經(jīng)傳的老板，變成香港大亨李嘉誠以及荷蘭霸菱基金鎖定的投資對象，緊接著又被菲律賓最大的快餐連鎖集團(tuán)快樂蜂(Jollibee Foods Corp.)以其海外子公司的名義用2250萬美元的價格收購了85%的股份。這幾次資本運作把永和大王的創(chuàng)始人林猷澳，一下子拱上中國大資本舞臺。
2月6日，在“快樂蜂收購永和大王的新聞發(fā)布會”上，林猷澳滿懷豪氣地表示，要打造中國乃至世界第一的中式餐飲品牌。“唯有成為中國的第一，才有可能成為世界一。”這位現(xiàn)年才51歲的永和大王執(zhí)行總裁雄心萬丈地說。
就在8年前的1995年12月12日，永和大王第一家店在上海開張的時候，總的投資才5萬美元。而現(xiàn)在，永和大王在全國有85家店，年營業(yè)收入達(dá)到了3億多元人民幣。
賣油條年收入三億元
紅白相間的門店標(biāo)示，一個和藹的老年人頭像這個酷似美國快餐巨頭 肯德基 的門面設(shè)計已漸漸為人們熟悉，這便是1995年在上海開出第一家店鋪的“永和大王”。
永和大王在上海開張，最初的主打食品就是豆?jié){和油條。這一慣例也保持到了今天。截止到今年2月，永和大王已經(jīng)在北京、上海、杭州、武漢、深等城市開業(yè)80家直營分店，5家加盟店，工作人員總數(shù)超過3000名，年營業(yè)收入3億元，成為專業(yè)從事中式快餐連鎖經(jīng)營管理的大型餐飲集團(tuán)。
賣的是單價2元的油條、豆?jié){，怎么可能做到年營業(yè)額3億元？
讓“小本”變成“資本”，是執(zhí)行總裁林猷澳改變命運的關(guān)鍵。思考型的林猷澳，每星期打兩天高爾夫，但是腦子里卻是永和大王的全中國布局。
大者恒大，是大市場的法則，在中國做生意，一定要有經(jīng)濟(jì)規(guī)模。7-11便利店不到500家店前也是虧本的，林猷澳盤算著，永和大王至少要沖到50家，才有經(jīng)濟(jì)效益。
5萬美元顯然滾不動大市場。雖然兩年內(nèi)就開了8家店，但是8家店的利潤，并不足以支撐永和大王成為中式快餐第一品牌。
林猷澳動人的“中國麥當(dāng)勞”概念，讓李嘉誠的加怡新亞投資管理有限公司基金在1997年找上了門。投資200萬美元、持股三分之一，有了風(fēng)險資金的注入，永和大王開店速度一下子沖到了18家。
規(guī)模雖然快速擴(kuò)展，但燒錢的速度更快。賺的錢不斷投入，加上拉長戰(zhàn)線后的管理支出，永和大王單店的收入由原先的1.2萬元人民幣，驟降至8000元，首度陷入虧損。
當(dāng)時加怡新亞合約到期，要求退出， 股東不諒解為誰辛苦為誰忙。“風(fēng)險基金進(jìn)來后，4年中我們沒拿一毛錢分紅。”永和集團(tuán)執(zhí)行副總裁李玉麟忍不住抱怨。
林猷澳認(rèn)為，引進(jìn)風(fēng)險基金是“小本做大”的惟一可能，兩個在牌桌上認(rèn)識的合伙人，開始首度面對能否共患難的考驗。
李玉麟最后選擇了信任，因為沒有風(fēng)險基金，永和大王不可能有當(dāng)時的規(guī)模。
雖然兩年后加怡退出，林猷澳的夢想?yún)s照樣吸引霸菱，霸菱以更大的手筆，拿出1100萬美元投資永和大王。快速擴(kuò)店，讓永和大王連續(xù)虧損4年，但是果真如林猷澳預(yù)期，一旦沖破50家開店數(shù)，盈利就開始了。
到了2003年，永和大王開店數(shù)達(dá)到80多家，營業(yè)收入突破3億元。
連鎖經(jīng)營的圍棋策略
在林猷澳的計劃中，永和大王要經(jīng)歷三個階段。從1995年起的第一階段以“四大金剛(指的是豆?jié){、油條、飯團(tuán)、蔥油餅)”為主的早餐店; 1999年開始建立廚房設(shè)備電器化，建立金流、物流的流通平臺，走向有正餐的點心店，是第二階段; 現(xiàn)在已經(jīng)開始進(jìn)入全方位快餐店的第三階段，采取圍棋策略
林猷澳采取的圍棋策略，是利用四角布局，著手搭建自己在上海灘以外的舞臺。
華北以北京為據(jù)點，華是上海，華南是深圳，華是武漢，以這4個城市為核心，再往周邊區(qū)域發(fā)展。從4大核心城市出發(fā)，今年以2個小時車程半徑，作為展店區(qū)域，明年是4個小時，后年是6個小時，3年后，4大核心畫出的圓足以涵蓋中國最重要的市場。
永和大王直營店從北京已開到了天津，從上海到了杭州，下個目標(biāo)是紹興、寧波，今年預(yù)開店數(shù)要破100家。
接下來林猷澳將開始進(jìn)行加盟，直營帶動加盟，兩者交錯，一方面整個中國版圖就圈了起來另一方面由直營店直接管理加盟，也不致“天高皇帝遠(yuǎn)”，鞭長莫及。
為了快速展店，永和大王發(fā)展出訓(xùn)練、開發(fā)、企劃、品管理、工程5個團(tuán)隊，但是最強的還是財務(wù)及訓(xùn)練團(tuán)隊。永和大王的財務(wù)報表有厚厚一大本，“銀行認(rèn)為我們是最好的客戶，霸菱就是看上我們這一點，”林猷澳說。快餐是做現(xiàn)金生意，財務(wù)一定要透明化，惟有如此，財務(wù)獨立的精才會體現(xiàn)。財務(wù)沒做好，基礎(chǔ)等于白打。到目前為止，永和大王每個地區(qū)都有獨立的財務(wù)體系，總司從不干涉，“如果財務(wù)主管和地區(qū)營運主管搞在一起，就完蛋了，”林猷澳說。
永和大王位于上海古北區(qū)仙霞路的總部，依然是草創(chuàng)時那樣簡約，不仔細(xì)看，走過頭了都不知道。沖破門檻后的永和大王，今年的獲利將再成長一倍，明年預(yù)計獲利2000萬元人民幣。
打造中國第一快餐品牌
永和大王正在按照林猷澳的打算順利發(fā)展，而2004年一場收購，加快了林猷澳的計劃。菲律賓最大的快餐連鎖集團(tuán)快樂蜂(JFC.PH)以海外子公司的名義收購包括霸菱全部股份在內(nèi)的永和大王85%的股份，從而成為永和大王新的控股方，收購價格為2250萬美元。
“霸菱選擇這個時候退出是其資基金的性質(zhì)決定的，并不是一個好時機。”林猷澳稱，“即便如此，退出時獲利甚豐。”
據(jù)解，菲律賓快樂蜂集團(tuán)成立于1975年，是菲律賓國內(nèi)首家飲食服務(wù)行業(yè)的上市公司。這個從菲律賓本土崛起的快餐品牌目前擁有1000多家分店，其中約400多家店銷售漢堡、200多家賣比薩、200多家為中式快餐，此外在國外還有30余家門店，年營業(yè)額近50億元人民幣。
無疑，快樂蜂的主有足夠的理由讓林猷澳生更多的希望，因為要成為中國第一，麥當(dāng)勞是必須越過的對手。
“快樂蜂是全世界惟一可以在美國本土以外打敗麥當(dāng)勞的快餐企業(yè)。”林猷澳用最夸張的詞向記者介紹這位新東家，“而且快樂蜂的總裁是一位菲籍華人，發(fā)展中國市場是他最大的夙愿，對永和大王有文化認(rèn)同。”
但是同時，林猷澳強調(diào): “快樂蜂在菲律賓經(jīng)營的中式快餐與永和大王定位不同他們主要是針對國外消費者的。”
林猷澳希望借力的是快樂蜂的快餐管理經(jīng)驗，尤其是擊敗麥當(dāng)勞的經(jīng)歷。快樂蜂入主后，永和將經(jīng)常派團(tuán)隊去菲律賓學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，目標(biāo)是在全中國開到1000家店以上。
在談到快樂蜂入主后，永和大王面臨的變時，林猷澳稱: “我想，在兩年之內(nèi)，永和大王不會做大的調(diào)整。”
據(jù)悉，目前另一家來自臺灣的“永和豆?jié){”也在大陸快速擴(kuò)張，與“永和大王”直營為主的經(jīng)營方式不同的是，“永和豆?jié){”采取了低門檻的加盟策略，目前已開出70多家店面。看來，家“永和”豆?jié){的競爭才剛剛展開。
而要成為中國第一，永和大王的路還有很長。
一個“中國麥當(dāng)勞”概念，讓一個名不見經(jīng)傳的老板，變成香港大亨李嘉誠以及荷蘭霸菱基金鎖定的投資對象，緊接著又被菲律賓最大的快餐連鎖集團(tuán)快樂蜂(Jollibee Foods Corp.)以其海外子公司的名義用2250萬美元的價格收購了85%的股份。這幾次資本運作把永和大王的創(chuàng)始人林猷澳，一下子拱上中國大資本舞臺。
2月6日，在“快樂蜂收購永和大王的新聞發(fā)布會”上，林猷澳滿懷豪氣地表示，要打造中國乃至世界第一的中式餐飲品牌。“唯有成為中國的第一，才有可能成為世界一。”這位現(xiàn)年才51歲的永和大王執(zhí)行總裁雄心萬丈地說。
就在8年前的1995年12月12日，永和大王第一家店在上海開張的時候，總的投資才5萬美元。而現(xiàn)在，永和大王在全國有85家店，年營業(yè)收入達(dá)到了3億多元人民幣。
賣油條年收入三億元
紅白相間的門店標(biāo)示，一個和藹的老年人頭像這個酷似美國快餐巨頭 肯德基 的門面設(shè)計已漸漸為人們熟悉，這便是1995年在上海開出第一家店鋪的“永和大王”。
永和大王在上海開張，最初的主打食品就是豆?jié){和油條。這一慣例也保持到了今天。截止到今年2月，永和大王已經(jīng)在北京、上海、杭州、武漢、深等城市開業(yè)80家直營分店，5家加盟店，工作人員總數(shù)超過3000名，年營業(yè)收入3億元，成為專業(yè)從事中式快餐連鎖經(jīng)營管理的大型餐飲集團(tuán)。
賣的是單價2元的油條、豆?jié){，怎么可能做到年營業(yè)額3億元？
讓“小本”變成“資本”，是執(zhí)行總裁林猷澳改變命運的關(guān)鍵。思考型的林猷澳，每星期打兩天高爾夫，但是腦子里卻是永和大王的全中國布局。
大者恒大，是大市場的法則，在中國做生意，一定要有經(jīng)濟(jì)規(guī)模。7-11便利店不到500家店前也是虧本的，林猷澳盤算著，永和大王至少要沖到50家，才有經(jīng)濟(jì)效益。
5萬美元顯然滾不動大市場。雖然兩年內(nèi)就開了8家店，但是8家店的利潤，并不足以支撐永和大王成為中式快餐第一品牌。
林猷澳動人的“中國麥當(dāng)勞”概念，讓李嘉誠的加怡新亞投資管理有限公司基金在1997年找上了門。投資200萬美元、持股三分之一，有了風(fēng)險資金的注入，永和大王開店速度一下子沖到了18家。
規(guī)模雖然快速擴(kuò)展，但燒錢的速度更快。賺的錢不斷投入，加上拉長戰(zhàn)線后的管理支出，永和大王單店的收入由原先的1.2萬元人民幣，驟降至8000元，首度陷入虧損。
當(dāng)時加怡新亞合約到期，要求退出， 股東不諒解為誰辛苦為誰忙。“風(fēng)險基金進(jìn)來后，4年中我們沒拿一毛錢分紅。”永和集團(tuán)執(zhí)行副總裁李玉麟忍不住抱怨。
林猷澳認(rèn)為，引進(jìn)風(fēng)險基金是“小本做大”的惟一可能，兩個在牌桌上認(rèn)識的合伙人，開始首度面對能否共患難的考驗。
李玉麟最后選擇了信任，因為沒有風(fēng)險基金，永和大王不可能有當(dāng)時的規(guī)模。
雖然兩年后加怡退出，林猷澳的夢想?yún)s照樣吸引霸菱，霸菱以更大的手筆，拿出1100萬美元投資永和大王。快速擴(kuò)店，讓永和大王連續(xù)虧損4年，但是果真如林猷澳預(yù)期，一旦沖破50家開店數(shù)，盈利就開始了。
到了2003年，永和大王開店數(shù)達(dá)到80多家，營業(yè)收入突破3億元。
連鎖經(jīng)營的圍棋策略
在林猷澳的計劃中，永和大王要經(jīng)歷三個階段。從1995年起的第一階段以“四大金剛(指的是豆?jié){、油條、飯團(tuán)、蔥油餅)”為主的早餐店; 1999年開始建立廚房設(shè)備電器化，建立金流、物流的流通平臺，走向有正餐的點心店，是第二階段; 現(xiàn)在已經(jīng)開始進(jìn)入全方位快餐店的第三階段，采取圍棋策略
林猷澳采取的圍棋策略，是利用四角布局，著手搭建自己在上海灘以外的舞臺。
華北以北京為據(jù)點，華是上海，華南是深圳，華是武漢，以這4個城市為核心，再往周邊區(qū)域發(fā)展。從4大核心城市出發(fā)，今年以2個小時車程半徑，作為展店區(qū)域，明年是4個小時，后年是6個小時，3年后，4大核心畫出的圓足以涵蓋中國最重要的市場。
永和大王直營店從北京已開到了天津，從上海到了杭州，下個目標(biāo)是紹興、寧波，今年預(yù)開店數(shù)要破100家。
接下來林猷澳將開始進(jìn)行加盟，直營帶動加盟，兩者交錯，一方面整個中國版圖就圈了起來另一方面由直營店直接管理加盟，也不致“天高皇帝遠(yuǎn)”，鞭長莫及。
為了快速展店，永和大王發(fā)展出訓(xùn)練、開發(fā)、企劃、品管理、工程5個團(tuán)隊，但是最強的還是財務(wù)及訓(xùn)練團(tuán)隊。永和大王的財務(wù)報表有厚厚一大本，“銀行認(rèn)為我們是最好的客戶，霸菱就是看上我們這一點，”林猷澳說。快餐是做現(xiàn)金生意，財務(wù)一定要透明化，惟有如此，財務(wù)獨立的精才會體現(xiàn)。財務(wù)沒做好，基礎(chǔ)等于白打。到目前為止，永和大王每個地區(qū)都有獨立的財務(wù)體系，總司從不干涉，“如果財務(wù)主管和地區(qū)營運主管搞在一起，就完蛋了，”林猷澳說。
永和大王位于上海古北區(qū)仙霞路的總部，依然是草創(chuàng)時那樣簡約，不仔細(xì)看，走過頭了都不知道。沖破門檻后的永和大王，今年的獲利將再成長一倍，明年預(yù)計獲利2000萬元人民幣。
打造中國第一快餐品牌
永和大王正在按照林猷澳的打算順利發(fā)展，而2004年一場收購，加快了林猷澳的計劃。菲律賓最大的快餐連鎖集團(tuán)快樂蜂(JFC.PH)以海外子公司的名義收購包括霸菱全部股份在內(nèi)的永和大王85%的股份，從而成為永和大王新的控股方，收購價格為2250萬美元。
“霸菱選擇這個時候退出是其資基金的性質(zhì)決定的，并不是一個好時機。”林猷澳稱，“即便如此，退出時獲利甚豐。”
據(jù)解，菲律賓快樂蜂集團(tuán)成立于1975年，是菲律賓國內(nèi)首家飲食服務(wù)行業(yè)的上市公司。這個從菲律賓本土崛起的快餐品牌目前擁有1000多家分店，其中約400多家店銷售漢堡、200多家賣比薩、200多家為中式快餐，此外在國外還有30余家門店，年營業(yè)額近50億元人民幣。
無疑，快樂蜂的主有足夠的理由讓林猷澳生更多的希望，因為要成為中國第一，麥當(dāng)勞是必須越過的對手。
“快樂蜂是全世界惟一可以在美國本土以外打敗麥當(dāng)勞的快餐企業(yè)。”林猷澳用最夸張的詞向記者介紹這位新東家，“而且快樂蜂的總裁是一位菲籍華人，發(fā)展中國市場是他最大的夙愿，對永和大王有文化認(rèn)同。”
但是同時，林猷澳強調(diào): “快樂蜂在菲律賓經(jīng)營的中式快餐與永和大王定位不同他們主要是針對國外消費者的。”
林猷澳希望借力的是快樂蜂的快餐管理經(jīng)驗，尤其是擊敗麥當(dāng)勞的經(jīng)歷。快樂蜂入主后，永和將經(jīng)常派團(tuán)隊去菲律賓學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，目標(biāo)是在全中國開到1000家店以上。
在談到快樂蜂入主后，永和大王面臨的變時，林猷澳稱: “我想，在兩年之內(nèi)，永和大王不會做大的調(diào)整。”
據(jù)悉，目前另一家來自臺灣的“永和豆?jié){”也在大陸快速擴(kuò)張，與“永和大王”直營為主的經(jīng)營方式不同的是，“永和豆?jié){”采取了低門檻的加盟策略，目前已開出70多家店面。看來，家“永和”豆?jié){的競爭才剛剛展開。
而要成為中國第一，永和大王的路還有很長。
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本文來源： 永和大王”林猷澳: 油條一年賣了3個億
