Facebook創(chuàng)始人扎克伯格說過一句話：愛的反義詞不是恨，而是默然。話很一針見血，說好話、說壞話都是公司的價值資產(chǎn)，但并不是每個人都能認同。
李天田是我的朋友里一個最能講“壞話”的人，記得第一次跟她見面是在一個創(chuàng)業(yè)診斷會上，她講了一句話震了一堆人——“去他媽的關系”，把我也震得不輕。最近，她出了一本書《公司的壞話》，把她做咨詢顧問這15年來說過的、遇到過的“壞話”做了一個大薈萃，這是一個干貨總結，更是中國管理的另一種潛規(guī)則披露。
其實，仔細看起來很有意思，中國那些很成功的創(chuàng)業(yè)家，都是善于把“壞話”當做正能量，甚至上升到公司價值觀層面的人，比如馮侖設置公司的自省日，阿里巴巴設置政委體系。
這是三個創(chuàng)業(yè)必鑒的“壞話”的段子（大部分來自于《公司的壞話》一書），也是三種不同的境界：
段子一：一個不許鼓掌的公司
這說的是一家萬人規(guī)模的民營企業(yè)，李天田當時在做他們內(nèi)部商學院的負責人。有一次，他們邀請了一位當時非常著名的領導力培訓專家到企業(yè)演講，兩個半小時的授課堪稱完美，收尾時，這位專家瀟灑地鞠躬致謝時，出事了——臺下鴉雀無聲，竟然沒有掌聲。專家懵了。
因為，這家企業(yè)有一個特殊的規(guī)定：不！許！鼓！掌！
當時，公司董事長上臺解決了個小危機，破例一次，為專家鼓掌。董事長說了一段很牛B的話：我們公司有一個嚴格的規(guī)定，就是“不許給臺上的人鼓掌”。因為，在創(chuàng)業(yè)之前，我自己給別人當下屬十幾年，甚至臺下所謂的掌聲如雷、交口稱贊是怎么回事，這不過是一種精神賄賂罷了。為了永遠能看清真相，保持彼此間的真實，我們矯枉必須過正，為此在所不惜。
這是一種基于CEO自覺自省的境界。為了“真實”，不惜采取不人性的做法。這位CEO的做法很簡單粗暴，也很直接有效。他以更懂中國的方式，建立一種獨特的“說壞話”機制。這種方式首先是基于CEO的“人治”，要靠CEO的以身作則和身體力行。
后來，隨著董事長的退休，這個機制慢慢淡化了，現(xiàn)任領導也不太會公開阻止人們的精神賄賂。同期，這家公司的江湖地位也慢慢萎縮了。
段子二：一個墜毀的飛機和塌方的中層
麥克布盧姆是一位喜歡發(fā)號施令的機長，技術高超，脾氣暴躁。1978年的一天，麥克布盧姆奉命執(zhí)行一次飛行任務，飛機即將降落時，他發(fā)現(xiàn)起落架出了問題。麥克布盧姆把飛機設置為“等待航線模式”，飛機在機場附近高空盤旋，而他則在擺弄飛機的機械裝置。
飛機燃料讀數(shù)漸漸接近于零，附駕駛員們害怕麥克布盧姆發(fā)怒，在災難即將降臨之際居然什么都沒說。終于，飛機墜毀了，造成10人死亡。
《公司的壞話》有點評：飛機駕駛艙也是公司內(nèi)部管理的一個縮影，如果不是出現(xiàn)令人震驚的重大危機，那么，專橫的經(jīng)理、低落的士氣、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的員工以及各種管理缺陷，是不會引起決策高層注意的。
換句話說，如果管理中層不敢說壞話、不敢說不，這種壓力和負效應早晚會傳導到CEO身上。對于創(chuàng)業(yè)型公司，這種危機會來的更直接、更具殺傷力。
這是一種基于團隊的講真話、講壞話的境界。說起來容易，做起來挺難。講真話、講壞話也是需要勇氣的，非常需要平等、開放、容錯的團隊氛圍。
段子三：華為的經(jīng)驗——烏鴉和貓頭鷹都是吉祥鳥
華為總裁任正非可能是最愛聽“壞話”的人。有一次，他說：“來自對手的批評不要總是抗拒，即使說得過頭了點，我們都要認真聽取。他要打贏我，總要找我的軟肋，我們自己總是有盲點”。有人附議說：“烏鴉叫，沒見把誰叫死了，貓頭鷹半夜聒噪，一定是聞到了死亡的氣息。所以，烏鴉和貓頭鷹都是吉祥鳥。”任正非點頭同意。
把“講壞話”上升到價值觀層面，任正非強調(diào)一個詞：自我批判。
1998年，《華為基本法》定稿時，任正非說要立一塊石碑，上書：一個企業(yè)長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判的能力。
2004年，在《要從必然走向自由》的文章中，任正非第一次將“自我批判”和“灰度”并列為企業(yè)生存的兩大要素。
為了使自我批判制度化，不流于形式，又不會用偏和走偏，華為還成立了自我批判指導委員會。
這是一種更牛的境界，把“說壞話”上升到公司價值觀層面。持續(xù)歡迎和鼓勵烏鴉和貓頭鷹的聲音。
你愛聽壞話嗎？有多愛？
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